Vždy jsem si myslel, že na procesu zlepšování není nic tak složitého. Nejprve je potřeba definovat problém. Následně udělám analýzu, abych identifikoval příčinu problému. Na základě příčiny hledám řešení, jak ji odstranit, a tím odstraním i samotný problém a dosáhnu zlepšení.
Pořád ale nemám vyhráno – teprve po úspěšné a udržitelné realizaci mohu považovat problém za vyřešený. Nepopsal jsem nic jiného než PDCA cyklus, který známe už od 30. let minulého století. Ve zlepšování kvality ho využil Edward Deming, s jehož jménem je PDCA cyklus často spojován.
Každý systém zlepšování by měl s tímto cyklem odpovídat. Zlepšení by mělo končit až u skutečně realizovaného výsledku. Setkal jsem se ale i s organizacemi, kde za zlepšení považují už samotnou správnou identifikaci kořenové příčiny chronického problému. Musím přiznat, že čím dál více vnímám jako problém už samotnou identifikaci problému – jeho výskyt v čase a to, zda je náhodný, nebo chronický. I proto tento přístup dokážu ocenit.
Na jednom setkání si mi výrobní ředitel postěžoval, že ve firmě nikdo nechce zlepšovat. Všichni zaměstnanci prošli rozsáhlým tréninkem – učili se o plýtvání, ztrátách ve výrobě, štíhlé výrobě i administrativě, o nástrojích zlepšování. Výsledek ho ale zklamal.
Školení bylo užitečné, zpětná vazba skvělá, všichni říkali, že to chtějí a že je to potřeba. Jenže ani ne dva měsíce po posledním tréninku už to tak nevypadalo. Zaměstnanci si spoustu věcí pamatovali – každý dokázal vyjmenovat základní formy plýtvání. Počet zlepšovacích návrhů ani jejich přínosy ale vůbec nezačaly růst. Situace ve výrobě se sice vizuálně trochu zlepšila, ale to bylo všechno.
Ukázal mi propracovaný systém zlepšování, který převzali od jednoho výrobce automobilů – perfektní formuláře, pěkné vizuální tabule. Výsledek ale nenaplnil očekávání. Neměl z toho vůbec radost.
Začali jsme společně hledat, co by se dalo udělat jinak. Šli jsme přímo do výroby a mluvili s mistry i operátory. Jejich teoretické znalosti byly opravdu na vysoké úrovni – to bylo skvělé.
Všiml jsem si plakátů o plýtvání a jeho formách. Vypadaly hezky. Přešli jsme k jednomu týmu a požádal jsem je, aby přímo na pracovišti ukázali konkrétní příklady plýtvání a ztrát, které by bylo možné odstranit.
Najednou jsme se začali bavit o tom, jestli je chůze plýtvání, nebo ne. Jeden mistr tvrdil, že ne, protože je zahrnutá v normách. Druhý si myslel, že asi ano – kdyby byly palety blíž, nemuselo by se tolik chodit.
Bylo ke konci směny. Někteří lidé přestali pracovat už kolem 13:35, protože „už se nevyplatilo“ začínat novou dávku, a začali uklízet pracoviště. Působilo to zvláštně. Rozpoutala se debata o tom, kdy vlastně směna končí a jestli tento ztrátový čas je skutečně ztrátou. Převládal názor, že není – protože se s ním počítá při plánování kapacit.
Vrátili jsme se s ředitelem do kanceláře. Zeptal se mě, co si o tom myslím.
Ano, zaměstnanci dokážou vyjmenovat základní formy plýtvání a rozumí systému zlepšování. Chybí jim ale stabilní prvek realizace a vedení ke zlepšování. Jedna věc je o tom mluvit, druhá věc je něco skutečně dělat.
V „laboratorních“ podmínkách je všechno v pořádku. V „reálných“ podmínkách firmy ale zlepšování a eliminace plýtvání nefungují. Ve firmě chybí jasně definovaná role někoho, kdo bude chodit po provozu a občas se „hloupě“ ptát:
„Proč na konci směny ztrácíme 30 minut úklidem?“
„Proč ten materiál přenášíš právě takhle?“
„Proč máš ty prostředky tak daleko?“
A zároveň bude zaměstnance podporovat v celém PDCA cyklu.
Zlepšování a eliminace plýtvání začíná i končí v našich hlavách. Nedá se dělat silou, pod tlakem ani od stolu. Nejsme japonské firmy, kde některé dosahují v průměru 200 zlepšovacích návrhů na osobu ročně.
Raději ve firmě najděme lidi, kteří budou tento proces skutečně žít a uvádět ho do praxe – s naší podporou. A začněme sami u sebe: kolik zlepšovacích návrhů přinesl náš tým?