Zásoby jsou nezbytné zlo, které každý systém do určité míry potřebuje. Je tu však jedno velké „ale“. To, že je systém potřebuje, je naprosto zřejmé. Otázkou však zůstává jejich správná úroveň, struktura a hodnota. Když se na zásoby podíváme hlouběji, zjistíme, že nejsou řešením problémů v procesech, ale spíše jejich důsledkem. A právě tento pohled odlišuje tradiční řízení od štíhlého přístupu.
V praxi si velmi často pleteme podstatu s formou. Dokážeme říct, že zásoby jsou jednou ze základních forem plýtvání. Umíme je pojmenovat, zařadit, dokonce i měřit. Jakmile se však dostaneme přímo do procesu, začínáme je obhajovat. Jednou jsou důvodem výkyvy v poptávce, jindy nejistota dodávek, nebo „pojistka“ pro zajištění plynulého chodu výroby. A tak se postupně dostáváme do stavu, kdy zásoby přestáváme vnímat jako problém.
Na zásoby je třeba pohlížet jako na něco, co skrývá problémy v procesech. Velké zásoby zakrývají neefektivitu – poruchy, nekvalitu, špatné plánování, nevyvážená pracoviště či nedostatečné řízení materiálových i informačních toků. Proces sice na první pohled funguje, ale jeho skutečná výkonnost je jiná. Zásoby zároveň vážou kapitál a prostor, čímž snižují flexibilitu organizace a její schopnost reagovat na změny. I proto patří mezi základní druhy plýtvání a je třeba k nim tak přistupovat.
Velmi výstižné je přirovnání zásob k vodě v jezeře. Pokud je hladina vysoko, vše vypadá ideálně. Nevidíme překážky ani problémy. Jakmile však začneme hladinu snižovat, postupně se odhalují útesy a nerovnosti – skrytá slabá a úzká místa procesů. A právě o to jde. Zásoby nám poskytují komfort a pocit jistoty, zároveň nám však brání vidět realitu. Jsou jakousi pojistkou pro případ, že se něco stane. V mnoha případech jsou ale pouze důsledkem nestandardních postupů a abnormalit.
Podle mého názoru je výše zásob jedním z nejlepších ukazatelů štíhlosti procesu. Tvrdí to teorie a praxe mi to opakovaně potvrzuje. Úroveň zásob vypovídá o kvalitě řízení, stabilitě procesu i o tom, jak dobře rozumíme vlastnímu fungování a své organizaci. Organizace s vysokými zásobami nemusí být nutně neefektivní, ale velmi pravděpodobně má skryté problémy, které zatím neřeší.
Pokud se ve výrobním systému zaměříte na snižování zásob, začnete postupně odhalovat skutečné příčiny problémů. Najednou se objeví úzká místa, dlouhé časy přestaveb, velké výrobní dávky, problémy s kvalitou, neefektivní materiálové toky, špatné plánování, nedostatečná kvalifikace pracovníků nebo slabá spolupráce s dodavateli. To vše tam bylo i dříve – jen to nebylo vidět.
Zaměřením se na tento princip začnete odhalovat skutečný potenciál svých procesů. Důležité je uvědomit si, že snižování zásob není cílem. Je to nástroj. Nástroj, který vytváří přirozený tlak na zlepšování procesů. Když zásoby snížíme, proces nám okamžitě ukáže, kde má slabé místo. A právě v tomto okamžiku se rozhoduje – buď problém vyřešíme, nebo si vytvoříme novou „rezervu“ a vrátíme se zpět.
V japonských firmách jsem se setkal se silnou orientací na tento princip. Snižování zásob tam není jednorázovou aktivitou, ale přirozenou součástí řízení. Vytváří tlak na optimalizaci procesů, stabilitu a eliminaci všech forem plýtvání. Nejde o extrémy, ale o dlouhodobý a systematický přístup.
Z vlastní zkušenosti mohu potvrdit, že ignorování této oblasti může mít zásadní důsledky. Vedl jsem projekt, kde výše zásob a vázanost kapitálu téměř ohrozily existenci firmy, přestože byla schopna generovat vyrovnaný rozpočet. Právě zásoby byly faktorem, který ji dostal pod tlak. V tu chvíli se téma zásob stalo prioritou číslo jedna. A nebyla to otázka nástrojů, ale pochopení reality.
Zásoby tedy nejsou nepřítelem. Jsou zpětnou vazbou. Ukazují nám, kde proces nefunguje tak, jak by měl. Štíhlý přístup nás učí tuto zpětnou vazbu číst, pochopit a využít. Ne k obhajobě současného stavu, ale k jeho zlepšení.
Na závěr bych dodal jedno nepsané pravidlo japonských průmyslových firem:
„Úroveň zásob je jedním z nejlepších ukazatelů úrovně organizace a řízení výroby.“
Nezbývá mi než souhlasit.