S údivem sleduji, jak různé inteligentní systémy ve výrobě začínáme využívat pro stále více pestřejší úkoly. Už je samozřejmé, že si on-line odhlašujeme práci, řídíme nástroje a přípravky. On-line sledujeme a vyhodnocujeme například i ukazatel CEZ (Celková efektivnost zařízení), parametry kvality a další výrobní ukazatele. Do prostorů ve výrobě a administrativě instalujeme monitory, abychom tyto výsledky mohli sledovat on-line. Z každé strany máme monitor, který nám oznamuje, že plníme cíle na 85 %, máme dva nesplněné úkoly a náš kolega má zítra svátek. Na podobný scénář se lze podívat i z opačné strany. Je přece úžasné on-line vědět, „jak na tom jsme“. Nedovedu si představit například hráče hokeje, kteří by on-line nevěděli, jaké je skóre, kolika času zbývá do konce hrací doby, kdo byl vyloučen. Je však třeba s podobnými systémy zacházet velmi opatrně. Podílel jsem se na vývoji podobného systému, který má určitě své opodstatnění a své patřičné výhody. Jeho efekty mám možnost sledovat a vím, jak je náročné lidi motivovat k tomu, aby se podobným systémem řídili a nevnímali jej jako „neviditelný“ bič majitelů a manažerů.
Začínám však vidět problém někde jinde. Sbíráme a vyhodnocujeme mnoho dat, ale mám pocit, že ne vždy se jimi i řídíme. Dali jsme našim pracovníkům perfektní nástroj, který podle mě neumíme využívat. Pokud si pracovník nebude sám nějaké období počítat například ukazatel CEZ a nebude rozumět tomu, jak se počítá disponibilita, rychlost a kvalita, bude se na výsledné hodnoty dívat jen jako na nějaká procenta. To je realita! Navštívil jsem několik firem, kde podobný systém mají, a viděl jsem, zda pracovníci pracují a zlepšují tento ukazatel. Bohužel ne. Chápou ho jako automat, na který se občas někdo podívá a vidí, že jeho hodnota je jen 40 %. Když se těchto lidí začnete ptát: „Jak vniklo těch 40 %?“, „Jaký máte cíl?“, „Co můžete udělat pro zlepšení o 25 %?“, odpověď nedostanete. Kromě toho po nich chce totiž skoro každý sbírat další množství dat – pro kvalitu, logistiku, personalistiku, plánování atd. A z pracovníka, který má hlavně přidávat hodnotu v procesu, jsme udělali pracovníka, který denně tráví 30 % času vytvářením dokumentace a evidováním dat.
Mít data k dispozici je důležité, jen je třeba mít jasno vtom, která data jsou klíčová pro řízení procesu. Má jich být pár – ve výrobě maximálně tři. To je číslo, které jsem jako výrobní pracovník schopný sledovat, evidovat, počítat a řídit se jím.
V japonských firmách mnoho počítačů nenajdete. Mám na mysli hlavně ve výrobě – v oblasti technické přípravy a podpory výroby se počítače využívají velmi často. Informační systémy jsou v Japonsku velmi drahé a nikdo je nekupuje. Jak je možné, že jsou schopni řídit firmu o velikosti více než 2500 zaměstnanců? Výrobu řídí jen na základě tabule, která je umístěna na jejím konci před expedičním skladem. Na tabuli se nachází soubor čísel, kterému všichni rozumějí. Kdybych to sám nezažil, myslel bych si o tom své. Ale právě tehdy jsem si uvědomil, že ta jednoduchost a nekomplikovanost má opravdu správný účinek.
Pro inspiraci nemusíme chodit daleko – stačí se podívat na výrobní systém Tomáše Bati, který také dokázal svou firmu řídit na základě těch správných čísel.
Podívejme se na data, která ve výrobě shromažďujeme, a na to, jak s nimi pracujeme.
