Existují různé manažerské přístupy ke zlepšování procesů. Já rozlišuji tři základní – Lean, TOC a Six Sigma. V čase se tyto přístupy různě uplatňovaly, kombinovaly a vznikaly z nich nové varianty – například Lean Six Sigma. Do jisté míry to celé působí jako módní záležitost. A bohužel, často tomu tak opravdu je. V 90. letech bylo moderní mít všechno Lean a využívat TOC. Kolem roku 2000 přišla Motorola, GE a Jack Welch se Six Sigmou, která se rychle stala trendem. Jenže o pár let později už i ona začala být považována za „zastaralou“, a tak se objevilo Lean Six Sigma jako nová vlna „zlepšování“. Člověk se v tom někdy ztrácí a je z toho zmatený. Souhlasím s tím. Někdo v tom hledá nový impuls, i když každý z přístupů má ten samý cíl – zajistit potřeby zákazníků, akcionářů a zaměstnanců. Takže jaký je mezi tím vlastně rozdíl?
Lean je jedním z přístupů, který se primárně zaměřuje na eliminaci plýtvání a tím zajišťuje efektivní procesy. Klíčová slova jsou plýtvání a efektivita (produktivita) procesu. TOC (Theory of Constraints), které definoval E. Goldratt, se soustředí na maximalizaci průtoku přes úzké místo, tedy na výkon procesu. Klíčová slova jsou průtok a výkon procesu. A nakonec Six Sigma se zaměřuje na minimalizaci variability procesu. Cílem je mít stabilní procesy. Klíčová slova jsou variabilita a stabilita procesu.
Každý z přístupů má trochu jiný historický kontext. Začal se formovat v jiném období a z toho důvodu má i jiné cíle. Dnes se primárně mluví o Leanu a Lean Six Sigmě. TOC se především uplatňuje v USA, kde je známější než u nás.
Určitě by bylo možné jednotlivé přístupy hodnotit a rozebírat podle různých kritérií. Pokusím se ale popsat vždy jednu silnou a jednu slabou stránku. To však neznamená, že je to dogma. Myslím si, že je na každé firmě, jaký přístup zvolí. Asi se budu opakovat, ale nezáleží na volbě přístupu – záleží na cílech, kterých chceme dosáhnout! Silnou stránkou Leanu je zaměření na tok hodnoty produktu a index přidané hodnoty. Slabinou je naopak prokazování ekonomických přínosů. TOC má silnou stránku v zaměření na úzká místa – jak ve výrobě, tak mimo ni. Na druhou stranu neobsahuje techniky pro zlepšování výkonnosti těchto úzkých míst tak, jako například Lean. Six Sigma má velmi dobře propracovaný systém řízení projektů pomocí metodiky DMAIC, ale její statistické metody nelze použít v každém systému. A teď si vyberte tu správnou volbu. Ta samozřejmě neexistuje. Já ji tedy nevidím. Větší přínos má realizovat alespoň nějakou změnu k lepšímu. Nečinností ještě nikdo nic nezlepšil.
K tomuto tématu jsem se dostal na základě jednoho příběhu. Byl jsem pozván na diskuzi do společnosti s americkým vedením. Po jeho nástupu se začal důrazně prosazovat tlak na efektivitu procesů a zlepšování. Nejprve se všichni začali zabývat Leanem, pak spustili program Six Sigma a dnes mají oba přístupy sloučené do Lean Six Sigma. Na našem setkání jsme se ale začali bavit o principech a podstatě těchto přístupů. A vznikl z toho zajímavý závěr – ani jeden z těchto přístupů se nepodařilo dostat do firemní kultury a vytvořit z něj automatický a nekonečný cyklus zlepšování. Zaměřili se na techniky, ale zapomněli na lidi. A to se jim nevyplatilo. Bohužel mají dobrý systém, ale jen formálně.
Nerad bych končil negativně, a tak si dovolím jeden citát, který pronesl Tomáš Baťa a který s tímto tématem tak trochu souvisí:
„Lidé se obávají neznáma. Jest pravda, že každé opuštění starého znamená nejistotu – skok do tmy. Avšak kdo chce pomoci sobě a jiným, musí opustit dobré, aby mohl vybojovat lepší. Nesmí držeti pevně vrabce v hrsti jen proto, že je lepší než holub na střeše. Bez odvahy ke změně není zlepšení, a tak není ani blahobytu!“
