Mnozí z nás se již setkali s pojmem Kaizen, což lze volně přeložit jako „změna k lepšímu“. Tento systém kontinuálního zlepšování je dnes zaváděn v mnoha firmách po celém světě. Zatímco někde se s jeho implementací daří více, jinde se objevují překážky, které brání dosažení plného potenciálu této metody. Je však důležité si uvědomit, že Kaizen v našich podmínkách může vypadat jinak než v japonském prostředí, odkud tento přístup pochází.
Mnoho firem si představuje implementaci kaizenu tak, že umístí kaizen schránky po firmě, vytvoří směrnici zlepšování, navrhnou stimulační systém hodnocení a vše bude fungovat. Rád bych upozornil, že tomu tak není a ani tomu tak nebude. Proaktivita na úvod musí být realizována shora. Každý manažer, vedoucí útvaru nebo mluvčí týmu by měl fungovat jako „živá kaizen schránka“, do níž mohou zaměstnanci vkládat své návrhy na zlepšení. Tento přístup vytváří prostředí, kde se podněty k inovacím a optimalizacím mohou efektivně shromažďovat a následně realizovat. Pokud nefunguje systém zlepšování, tak častokrát nebývá příčinou samotný systém, avšak náš přístup. Víte jaký je osmý druh plýtvání? No přece nevyužitý potenciál pracovníků. Je tedy nezbytné jasně definovat principy a pravidla, která umožní tento typ plýtvání efektivně eliminovat.
Jaké jsou tedy základní podmínky pro efektivní fungování systému zlepšování?
Přístup managementu. Na úvod bych rád uvedl, že management není těch pár vyvolených ve vedení organizace. Každý, kdo má pod sebou tým a řídí ho, je manažerem. Management musí vytvořit podmínky pro rychlé schvalování zlepšovacích návrhů. Musí být dodrženo pravidlo, že každý pracovník, který podá návrh, obdrží do jednoho měsíce zpětnou vazbu. Tato zpětná vazba může mít podobu odměny, zálohy na odměnu, nebo zdůvodněného zamítnutí návrhu. Pokud si pracovník podá návrh a poté čeká dva až tři měsíce na zasedání komise, tak to není vhodná forma motivace. Také je to o komunikaci a podpoře generování nápadů. Platí pravidlo, o kterém jsem psal v úvodu, management se musí stát „chodící schránkou“.
Motivace a podpora. Organizace musí vytvořit pravidla pro hodnocení návrhů a systému motivace pracovníků. Je nutné se zaměřit na tři typy návrhů – drobná zlepšení s nevyčíslitelným přínosem, drobná zlepšení s vyčíslitelným přínosem a zlepšovací návrhy (ty řeší legislativa). Výše odměny je ve firmách různá. Pokud ovšem vytvoříte systém hodnocení, tak jej ihned neměňte. Byl jsem ve firmě, kde vytvořili podobný systém, a jeden z pracovníků měl získat odměnu přesahující 250 tisíc. První, co management napadlo, bylo přehodnotit celý systém stanovení odměn. Dotyčný pracovník firmě ušetřil více než 3,5 milionu. Zlepšení nebylo jeho náplní práce. Tak proč mu tu odměnu nedat?
Možnost zapojení pracovníků. Pracovníci nebudou zlepšovat jen tak, je třeba jim vytvořit vhodné podmínky – časové, znalostní a realizační. Časová podmínka znamená vytvořit volný časový rámec, aby pracovníci měli možnost vymýšlet návrhy. Mohou k tomu být vytvořeny časové bloky v rámci týmových střetnutí, při prostojích na pracovištích, na konci směny apod. Pracovníci mají velké znalosti o možnostech zlepšení. Nemají však přehled o různých metodách průmyslového inženýrství, které mohou využít při analýzách, identifikaci kořenových příčin nebo hledání zlepšení. Toto je třeba řešit formou tréninku a kontinuálního vzdělávání v oblasti eliminace plýtvání. Tímto já osobně chápu znalostní podmínky. Realizační podmínky znamenají přenést návrh z papíru do praxe. Tato podmínka však bývá ve firmách velmi podceňovaná a nedořešená. Většinou to končí tím, že za realizaci jsou zodpovědné útvary údržby nebo technické přípravy výroby. Navrhovatel se dostává do situace, že není schopen ovlivnit realizaci a tím pádem nárok na svou odměnu. Kdo má být tedy zodpovědný za realizaci? Není to jednoduchá odpověď. Podle mě by to měl být navrhovatel, avšak za určitých podmínek.
Systém zlepšování. Zlepšování musí mít nastavené své cíle a ukazatele úspěšnosti. Ukazatelem může být počet podaných zlepšovacích návrhů, počet realizovaných návrhů, přínosy z realizace, podíl zapojení zaměstnanců apod. Vyberte si alespoň dva až tři ukazatele. Bez jednoznačných ukazatelů nebudete schopni tento proces řídit. Součástí systému jsou i pravidla, která řeší to, zda si může návrh podat i technolog, pracovník servisního útvaru, pracovník z ekonomického apod. Výsledkem této podmínky jsou pravidla, která jsou vizualizovaná a dostupná každému.
Mějte na paměti tyto čtyři klíčové podmínky při zavádění vašeho systému zlepšování.
