Na každém kroku se setkávám s tím, jak důležité je vzdělávání pro organizaci, jak máme rozvíjet naše klíčové kompetence, jak budovat učící se organizaci. Se vším musím souhlasit a je to zásadní pro budoucnost každé organizace. Snažíme se investovat nemalé prostředky do vzdělávání, tvoříme plány rozvoje, řešíme nástupnictví, definujeme klíčové kompetence z dlouhodobého hlediska apod.
Vidím kolem sebe organizace, které si budují svá vlastní tréninková centra a mají opravdu výborné nástroje pro vzdělávání. Ne vždy jsem však přesvědčen, že jejich systém vzdělávání, kterým chtějí vybudovat učící se organizaci je opravdu efektivní. Občas mám pocit, že se soustředí více na kvantitu než na kvalitu, více na školení, tréninky, které jsou pro ně povinné než rozvojové. Můžeme se spolehnout na proaktivitu našich lidí, kteří se rozvíjejí z vlastní iniciativy a věnují se tématům, jež je skutečně zajímají. To vše dává smysl, ale je to podle mě málo.
Podíváme-li se na křivku učení, tak se v zásadě skládá ze tří částí (úrovní) – informace, vědomost a moudrost. Na začátku mám informace, které mi popisují nějaké téma, vysvětlují, ukazují příklady apod. Pokud získávám informace, přemýšlím nad nimi, dávám si je do kontextu naší organizace, tak mají stále jen charakter informace, avšak takové, které rozumím. V druhé úrovni je vědomost. Vědomost získávám tím, že získané a pochopené informace aplikuji, a tím mám reálnou zkušenost. Tato zkušenost mi potom reálně pomáhá s úspěšnou aplikací. Získáváme hlubší poznatky, které nás posouvají dál. Využijeme-li znalosti a poznatky získané z informací a začneme tyto znalosti učit další, sdílet je, tak se dostáváme do poslední úrovně – moudrost. Tato úroveň však znamená, že se v daném tématu dále zdokonaluji a mohu být v organizaci vnímán jako expert.
Je nutné si však uvědomit, že důležitý parametr v celé pyramidě učení je i čas. Když se člověk vrátí ze školení, tréninku nebo návštěvy firmy a zažije tam něco inspirativního, jeho porozumění novým informacím bývá v prvním týdnu až 90 %. Po dvou týdnech to bude 60 % a po 4 týdnech to bude možná na úrovni 20 %. A to se stále pohybujeme jen na první úrovni – úrovni informací. Osobně se snažím a doporučuji, abyste se hned po školení vrátili k tématu a dali si jeden drobný úkol každý týden, abyste se z úrovně informace dostali do úrovně znalostí. Postupem času se můžete posunout do úrovně moudrosti a může se z vás v organizaci stát expert. Pokud se vrátím k časovému rozlišení pyramidy učení, tak právě tato je pro mě jedním z indikátorů efektivity vzdělávání organizací. Pokud již organizace investuje prostředky a čas do vybraného tématu, měla by z ní vytěžit a využít maxima. Podle mě jsou však i další oblasti, které ovlivňují efektivitu našeho systému vzdělávání a rozvoje. Pro mě na prvním místě je nepochopení odpovědnosti za vzdělávání a rozvoj v organizaci. Podle mě to není zodpovědnost personálního oddělení, ale každého lídra a vedoucího v organizací. Personální oddělení zastřešuje celý proces, ale zodpovědnost je na každém v organizaci. Dalším v pořadí je systém práce s výstupy z tréninků, školení. Formálně to mají mnohé organizace zvládnuté ve formě zpětné vazby ze školení, popřípadě akčního plánu ze školení. Já mám spíše na mysli například to, že pracovník nebo oddělení, které projde školením/tréninkem zpracuje informaci tomuto tématu pro celou organizaci s plánem, jak se z fáze „mám informaci“ dostanu do fáze „mám vědomost“ a „mám moudrost“. V organizacích se často pracuje pouze s názvy školení a tréninků, které jsou obecně známé, ale chybí hlubší práce s jejich rozsahem, cíli a očekávanými výstupy. To je velká škoda a zároveň plýtvání časem, prostředky i potenciálem. Často si objednáváme standardní školení, aniž bychom je posuzovali z pohledu specifických potřeb naší organizace. Klíčové je věnovat čas kvalitní přípravě a hlubšímu pochopení tématu i konkrétních rozvojových potřeb. Vzdělávání často vnímáme jen jako proces složený z tréninků a školení. A přitom opomíjíme návštěvy zákazníků, partnerů, účast na konferencích, návštěvy dodavatelů nebo výstupy z vlastních projektů – tedy zdroje, které mohou být stejně, ne-li více přínosné.
Pokud chceme vybudovat učící se organizaci, tak musíme začít více vnímat ten rozdíl v tom, jak pracujeme s informacemi, vědomostí a moudrostí, a položit si otázku, co pro nás znamená efektivnost vzdělávání a rozvoj znalostí v organizací. Neexistuje univerzální odpověď. Každá organizace si potřebuje hledat svou vlastní odpověď, která bude v souladu s její dlouhodobou strategií.
