Týmová práce je způsob organizace práce, kde „všichni táhnou za jeden provaz“. Tento způsob organizace práce je protikladem tradiční organizace, kde je pracovníkův úkol vykonávat činnost bez větších požadavků na jeho iniciativu, kompetenci, případně vzdělání. Zavedením týmové práce se odstraní složitá a těžkopádná organizační struktura.
Důvodem zavést tento způsob organizace práce může být různý. V Japonsku to bylo například zapojení pracovníků do zlepšování výrobních procesů, zlepšování produktivity práce, případně odstraňování plýtvání. Ve Švédsku bylo důvodem pro rozvoj týmové práce hlavně vysoká fluktuace pracovníků, ale i nedostatek pracovních sil pro jednoduché, nekvalifikované práce.
Týmová práce
Výrobní tým se skládá zpravidla z 5-12 pracovníků, kteří pracují s vysokou mírou odpovědnosti a pravomocí v rozhodování, mají společný cíl, mají svého zástupce (mluvčí týmu) a mají také svého trenéra, kterým je většinou vedoucí týmu. Snahou týmové práce je zapojení pracovníků do procesu zlepšování, delegování pravomocí, řešení problémů přímo tam, kde vznikají a kde jim lidé nejlépe rozumějí, vyšší pružnost ve výrobě a zodpovědnost za procesy.
Důvodů pro změnu organizace práce může být různý, já bych však vyzdvihl hlavně tyto:
- Snaha o zapojení všech lidí do řešení problémů přímo na dílně.
- Snaha o zvýšení flexibility výroby, lepší organizace práce, vzájemná zastupitelnost (rotace práce), snížení nákladů, zkrácení průběžných časů a zvýšení kvality decentralizací a přenesením některých kompetencí přímo na výrobní týmy.
- Snaha o nový hodnotový systém pracovníků – převzetí vyšší odpovědnosti a vykonávání kvalifikovanější a pestřejší práce.
- Potřeba aktivně zapojit lidi do rozvoje firmy, zvýšit jejich motivaci a zájem na výsledcích firmy.
Nejmenší organizační jednotkou při týmové práci je tým. Tým má přesně vymezeno své teritorium, úkoly, kompetence, cíle. Nesmí působit proti celopodnikovým cílům, případně zasahovat do oblastí, které nespadají do jeho působnosti. Všichni členové týmu jsou rovnocenní – volí se mluvčí týmu. Mluvčí týmu není žádnou náhradou vedoucího týmu, případně mistra a nemá ani jeho pravomoci. Je to volený člen týmu, který má schopnost moderovat diskuse, řešit problémy v týmu a který je partnerem pro nadřízeného pracovníka (mistra) při řešení problémů, které přesahují možnosti týmu. Mistři, případně vedoucí týmu, kterým podléhají jednotlivé týmy, koordinují, podporují skupinu, radí a vytvářejí podmínky pro bezproblémovou práci. Mistr se následně stává trenérem týmu. Jednotlivé týmy si nekonkurují, ale navzájem spolupracují.
O týmové práci v našem podniku můžeme mluvit teprve tehdy, když splňujeme její základní znaky.
Pro úspěšné fungování týmové práce musí být vytvořeny určité předpoklady. Nejdůležitějším z nich je „chtít“, chtít něco udělat, připravit, zlepšit zorganizovat, tzn. být motivován. To ovšem nestačí. Potřebujeme také „smět“, tzn. mít potřebné kompetence. Ani to však není vše – potřebujeme „vědět a dokázat“ něco udělat, zorganizovat, realizovat, tzn. potřebujeme mít jak odborné, tak organizační znalosti a schopnosti.
Při týmové práci je víc než důležité sestavit dobrý tým. Tým by měl mít určité charakteristiky:
- Nezávislosti mezi jednotlivými členy týmu.
- Mluvčí týmu má dobré charakterové vlastnosti.
- Každý člen týmu je ochoten přispět.
- Tým si vytváří uvolněnou atmosféru při komunikaci.
- Členové týmu si vzájemně důvěřují.
- Tým a jednotlivci jsou připraveni převzít možná rizika.
- Tým má jasně definované cíle a úkoly.
- Členové týmu mají přesně definovanou pozici v týmu.
- Členové týmu vědí, jak prověřit chyby jednotlivce nebo týmu, aniž by docházeli k osobním útokům v týmu.
- Tým se aktivně zapojuje do zlepšování procesů.
- Každý člen týmu ví, co a jak může ovlivnit.
Cíle týmové práce můžeme chápat z pohledu pracovníků a z pohledu zaměstnanců. Cíle z pohledu pracovníků:
- Větší pracovní spokojenost.
- Vyšší kvalifikace a flexibilita pracovníků.
- Spolurozhodování a spoluodpovědnost.
- Rozšíření úkolů a kompetencí.
- Menší pracovní zatížení (např. rotace práce).
- Požadavky na vlastní iniciativu.
Na druhé straně cíle z pohledu podniku mohou být následující:
- Vyšší produktivita.
- Větší efektivita.
- Nižší náklady.
- Větší přesnost dodávek.
- Větší flexibilita a kvalita.
- Potřeba vlastní iniciativy a odpovědnosti.
Se zavedením týmové práce jsou spojeny podstatné a komplexní změny způsobu práce a požadavků na pracovníky. Jejich úspěšné zvládnutí a překonání ovlivňují různé faktory. Mezi nejdůležitější faktory patří hlavně otázka lidských zdrojů.
Úspěšnost týmu závisí zejména na vlastnostech a schopnostech jednotlivých členů. Z tohoto důvodu je velmi důležitý především výběr vhodných pracovníků do týmu, kteří by měli splňovat následující požadavky:
- Kreativita, intuice, originalita.
- Schopnost nadchnout se pro všechno nové.
- Mít interdisciplinární znalosti.
- Schopnost učit se novému, kladně přijímat nové myšlenky.
- Osobní iniciativa, schopnost brát na sebe zodpovědnost.
- Vysoká odolnost proti stresu a pracovní zátěži.
- Schopnost komunikovat, připravenost k týmové práci.
- Ochota brát na sebe riziko.
- Schopnost motivace (vlastní motivace).
- Schopnost prosazovat nové myšlenky ve všech směrech (vůči podřízeným, nadřízeným, kolegům a partnerům).
Úlohy, zodpovědnosti a kompetence týmové práce
Pro úspěšné fungování týmové práce musí být vytvořeny určité předpoklady. Nejdůležitějším z nich je „chtít“, chtít něco udělat, připravit, zlepšit zorganizovat, tzn. být motivován. To ovšem nestačí. Potřebujeme také „smět“, tzn. mít potřebné kompetence. Ani to však není vše – potřebujeme „vědět a dokázat“ něco udělat, zorganizovat, realizovat, tzn. potřebujeme mít jak odborné, tak organizační znalosti a schopnosti.
Vedoucí týmu má postavení středního manažera. V týmu má postavení nadřízeného, poradce, řešitele konfliktů, trenéra, důvěryhodné osoby a moderátora. Účastní se týmových setkání v roli hosta a zaujímá neutrální postoj. Jeho úkolem je všímat si pokroku týmu a měl by pomoci týmu pracovat efektivněji.
Úkoly vedoucího týmu:
- Spolupracovat a pomáhat mluvčím týmů.
- Zajistit kontinuální rozvoj personálu. Vzdělávat tým – nové metody a nástroje, povzbudit neochotné a nemotivované členy, kontrolovat nedisciplinované, problematické a dominantní členy týmu, řešit konflikty mezi nimi.
- Poskytovat zpětnou vazbu týmům.
- Dělat pravidelné audity týmové práce, dodržování standardů a čistoty pracoviště.
Mluvčí má v rámci týmu postavení poradce, trenéra a důvěryhodné osoby. Na první funkční období je zpravidla mluvčí jmenován nadřízeným. Na další funkční období si mluvčího volí členové týmu v tajném hlasování. Mluvčí týmu je osobnost, která je obecně respektována a která se podílí na řešení vzniklých problémů. Vystupuje jako kontaktní osoba pro komunikaci s mistrem a ostatními podnikovými útvary.
Odpovědnosti členů týmu:
- Považovat týmovou práci za prioritu, ne za „obtěžování“ při reálné práci.
- Plně přispívat k týmové práci – sdílet znalosti a svou odbornost, účastnit se týmových setkání a diskusí.
- Poslouchat ostatní členy týmu a být otevřen jejich myšlenkám. Poslouchat a porozumět druhým je srdce týmové práce.
- Plnit přidělené úkoly z týmových setkání.
Při spuštění týmové práce je důležité, aby bylo hned od začátku jasně definováno, jaké kompetence mají členové týmu, mluvčí a mistr prostřednictvím tzv. kompetenční matice. Stejně důležité je připravit plán postupné decentralizace, tzn. jaké kompetence by mohl tým postupně probrat. Samozřejmě, že samotný plán je nedostatečný, každý tým je třeba připravit (vytrénovat) před předáním každé kompetence. Členové musí přesně vědět, co a jak mají dělat. Neexistuje jasné pravidlo, jaké kompetence by měly týmy mít. To záleží na mnoha faktorech – velikost a kultura firmy, výrobní sortiment, používané technologie, vzdělanostní úroveň a schopnosti pracovníků apod. V zásadě se jedná o následující kompetence:
Kompetence v rámci pracoviště
- Pracovní tempo – řízení přestávek, rozdělení práce.
- Rotace práce.
- Rozvrhování práce.
- Stanovení pracovní doby.
Autonomie v personálních otázkách
- Volba mluvčího týmu.
- Plánování dovolených.
- Volná výměna pracovníků v rámci business týmu.
- Přijetí/propuštění člena týmu.
Autonomie v rámci týmu
- Standardizace pracoviště a jeho okolí.
- Organizační pravidla v týmu i mezi jednotlivými týmy.
- Určení pracovní doby.
- Výběr výrobních metod/technologií, návrh osobního vybavení.
- Zlepšování procesů – zlepšovatelské hnutí.
Autonomie s ohledem na výrobky
- Určení výrobního množství.
- Konstrukce výrobku.
- Určení výrobního programu.
- Integrace funkcí (integrace nevýrobních činností).
Autonomie v oblasti ekonomiky a podnikových ukazatelů
- Řízení vlastního rozpočtu.
- Plánování investic v rámci týmu.
- Rozdělení/použití zisku.
- Kalkulace nákladů.
Ostatní
- Plán kvalifikace a školení.
- Stanovení cílů.
- Interní rozdělení úkolů.
- Kooperace s dalšími podnikovými útvary.
- Pořizování pracovních pomůcek a prostředků.
Kompetence dávají týmům vyšší pravomoci v rozhodování a tím i vyšší zodpovědnost. Ne každý je však ochoten zodpovědnost převzít a ne každý je schopen činit správná rozhodnutí. Kompetence musí být proto vždy velmi citlivě vyváženy se skutečnými schopnostmi pracovníků, ale také s jasně definovanými cíli a přesně formulovanými instrukcemi.
Podíváme-li se na týmovou práci jako klíčový prvek organizace práce ve výrobě, tak z něj dokážeme získat velké přínosy pro organizaci. Týmová práce je však i o překonávání bariér. Technologie a metody řízení výroby jsou k dispozici každému. Rozdíl mezi úspěšnými a neúspěšnými organizacemi je právě v tom, že ti úspěšní dokáží více využít znalostí a zkušeností svých pracovníků a dokáží vytvořit takové prostředí, které umožní skryté a dnes málo využívané zdroje využít. Dokáží ji cíleně nasměrovat v souladu se strategií firmy a přeměnit ji na výsledky. I to může být jedním z důvodů, proč se zamyslet nad změnou organizace práce ve výrobě.
