Cíle organizace s vazbou na strategii

Cílem rozumíme měřitelný parametr, kterého chceme dosáhnout v definovaném čase. Nepleťme si cíle s ambicemi a aspiracemi. V zásadě platí, že jen ten, kdo má cíle, jich může dosáhnout. Pokud organizace pracuje bez jasného cíle, jen těžko může být efektivní. Cíle na druhé straně musí být ambiciózní, jasné, kontrolovatelné, hodnotitelné a dosažitelné.

Cíle mají naši organizaci nasměrovat a pomoci jasně definovat její priority. Zde se dostáváme ke klíčové otázce a to, kolik cílů má organizace mít. Je třeba si uvědomit, že cíle jsou mezi sebou provázané a vzájemně se ovlivňují. Pokud je mým cílem ziskovost, tak plnění cíle produktivity mi napomáhá k tomu, abych byl ziskový. Podívejte se na cíle z pohledu pyramid. Na vrcholné úrovni může mít organizace tři prioritní cíle, které se pak rozpadnou skrze jednotlivé oblasti na celou organizaci. Platí zásada, že v jeden moment jsme schopni se věnovat dvěma až třem cílům. Pokud máte ve vedení organizace 5 členů a tvoříte správné cíle, které mají být provázány, tedy každý člen týmu má společný alespoň jeden cíl s dalším členem, tak už na úrovni vedení můžete mít klidně 7 až 10 cílů, z nichž jsou tři ty nejdůležitější.

Při definování cílů je důležitá týmová práce a vzájemná interakce týmu s organizací. Není vůbec jednoduché správně napojit cíle na vaše klíčové oblasti, aby vše bylo vzájemně provázáno a doplňovalo se. Máte-li cíle příliš jednostranné, tak budete velmi složitě propojovat celou organizaci, aby fungovala jako celek.

Při práci s cíli je důležité vnímat časový horizont a úroveň zlepšení. Rozlišujeme hlavně dlouhodobé cíle (5 až 10 let), střednědobé cíle (2 až 5 let) a krátkodobé cíle (1 až 2 roky).

Dnešní doba je dynamická a trh se častokrát vyvíjí nepředvídatelně. Je mnohem složitější cokoli předpovědět, simulovat z dlouhodobého hlediska. Přesto si myslím, že dlouhodobé cíle mají smysl. Ne až tak kvůli konkrétním číslům, ale spíš z hlediska toho, abychom zjistili trendy, možné závislosti cílů, viděli, co nám cíle následně ovlivňuje apod. Na závěr z této aktivity můžeme definovat možné scénáře vývoje, které mají své významné opodstatnění při dlouhodobém plánování.

Úroveň zlepšení vyjadřuje zlepšení, kterého chceme dosáhnout. Výrazného zlepšení dosáhnete výraznou změnou – změna systému, implementace nového nástroje, nové techniky apod. Vnímejte, jakou úroveň zlepšíte vašimi denními aktivitami a jakou skrze projekty, které charakterizují větší komplexnost změny.

Než se pustíte do definování konkrétních hodnot, tak se podívejte, jak se vám podařilo s daným parametrem pracovat v minulosti a položte si tyto otázky:

  • Jaké výsledky jsem dosáhnul v minulosti?
  • O kolik jsem se zlepšil, případně zhoršil?
  • Podařilo se splnit cíle nebo jsem dosahoval odchylky?
  • Jak se vyvíjel parametr v době během roku?
  • Co bylo hlavní zásluhou toho, že jsem splnil cíl?
  • Co bylo hlavní překážkou, že jsem cíl nesplnil?
  • Jak jsem cíl komunikoval a zapojil do jeho plnění celou organizaci?
  • Jak mi plnění, případně neplnění cíle ovlivnilo náladu v organizaci?
  • Jak jsem odměnil jeho plnění?
  • Jaká opatření jsem realizoval, pokud se mi cíl nedařilo plnit?

 

Strategie a plán objasňují cestu k dosažení cíle. Jasně stanovují klíčové způsobilosti firmy, které tvoří kořeny vašich konkurenčních výhod a zároveň definují způsob jejich dosažení. Ve shodě musí být i identita a sebepojetí celé organizace.

Strategie a plán nám postupně konkretizují směřování celé organizace. Pro začátek je důležité si definovat, jaký typ strategie si zvolíme. V zásadě rozlišujeme čtyři základní typy, i když věřím, že je můžete při detailnějším pohledu více specifikovat:

  • Řešení krize – toto zaměření znamená, že organizace má problémy na úrovni financí, případně zákazníka. Znamená to, že tato oblast v krátkodobém horizontu ohrožuje samotnou existenci organizace.
  • Zaměření na stabilitu – v organizaci jsou oblasti, které je třeba po změnách stabilizovat. Toto zaměření nám říká, že naší prioritou je stabilizovat, standardizovat klíčové pilíře strategie (Finance – Zákazník – Lidé – Procesy nebo i Komunita).
  • Organický růst – definovat přirozený nebo organický růst není jednoduché, protože záleží na obchodním modelu, produktu, trhu apod. Můžeme ovšem říci, že pokud růst parametru je na úrovni 6 až 10 %, tak to můžeme považovat za organický růst. Víte, že je-li vaším cílem zvýšit obrat o 50 % (a přirozeně rostete o 5 %), uvést na trh více výrobků (v minulosti jste uvedli nový produkt každé dva roky), zvýšit produktivitu o 25 % (zlepšujete se každý rok o 5%). %) tak toto není organické, ale dynamické. Z toho důvodu pak zaměření vašich priorit vypadá jinak.
  • Dynamický růst – jak jsem již popsal v organickém růstu, pokud organizace potřebuje v nějaké oblasti růst dynamicky, tak to vyvolá změny napříč organizací a vaše priority podle toho budou vypadat. Může to například znamenat, že zvýšit obrat o 50 % znamená přijmout o 30 % více lidí do organizace, a to může výrazně ovlivnit celý chod organizace, ovlivní to priority, nové kompetence apod.

 

Typ strategie mi v zásadě ovlivňuje tvorbu celého plánu. Každá z těchto strategií má kromě zaměření i jiné potřeby, vyžaduje jiné zdroje, jiné kompetence a zároveň má výrazný dopad do formování celkové podnikové kultury.

Celá diskuse o typu zvolené strategie se má tvořit v týmu. V týmu ne vždy musí být jen vedení. Je třeba se na to podívat i jinak. Do vašeho týmu potřebujete dostat klíčové lidi, kteří ne vždy musí být členem úzkého vedení. Můžou to být lidé, kteří jsou důležití z pohledu klíčové kompetence pro firmu, přirozené autority, které mají dlouholeté zkušenosti apod. Tvorba strategie je o stavu mysli, a proto bychom se na ni měli takto i dívat. Pro volbu typu strategie je potřebný i pohled majitelů a jejich očekávání. Tyto všechny vstupy budou ovlivňovat zaměření strategie. Platí totiž, že podle zaměření strategie budete následně definovat vaše aspirace, iniciativy, programy a vaše projekty.

Dobře postavená strategie má své charakteristiky a vlastnosti.

Každý plán vychází z aktivit, které se realizují a ty mají dopad na realizaci strategie. Při tvorbě plánu v úvodu generujeme naše iniciativy, programy a projekty. Vycházíme z toho všeho, co jsme vytvořili předtím – z našich hodnot, poslání a vize; z analýzy interního a externího prostředí; z našich cílů a následně z typu strategie. Toto jsou veškeré vstupy, které si opět můžeme na úvod kategorizovat do našich pěti pilířů strategie.

Výborný způsob, jak správně nejen vizualizovat, ale hlavně tvořit propojení naší strategie a plánu je X-Matrix. X-Matrix popíše všechny klíčové vazby mezi zaměřením organizace na výsledek (Results), strategie (Strategies), seznamu klíčových projektů (Projects) a nakonec cílů projektů (Metrics) ve vazbě na výsledky. Mimo jiné nám matice vizualizuje také role v našem týmu.

Naším cílem je vybrat 20 % klíčových projektů, které nám přinesou 80% požadovaného výsledku na úrovni strategického řízení.