Nedávno jsem si dělal pořádek ve starších souborech v počítači a narazil jsem na dokument, který mi připomněl jednu důležitou zkušenost z praxe. Zlepšování totiž nemusí vždy znamenat jen změnu pracovního postupu, zrychlení operátora nebo technické zdokonalení procesu. Někdy stačí podívat se trochu hlouběji na to, jak vlastně výkon měříme, jak nastavujeme normy a jestli výsledky, které mezi sebou porovnáváme, skutečně znamenají totéž.
Mnozí se už pravděpodobně setkali s ukazatelem CEZ, tedy celkovou efektivností zařízení. V mezinárodním prostředí se častěji používá označení OEE – Overall Equipment Effectiveness. Tento ukazatel v sobě spojuje tři základní oblasti: disponibilitu, rychlost a kvalitu.
Disponibilita říká, jakou část dostupného času skutečně dokážeme využít k výrobě. Rychlost ukazuje, jak se reálný výkon zařízení nebo linky vztahuje k nastavené normě. Kvalita pak vyjadřuje, jaký podíl vyrobených kusů splňuje požadované kvalitativní parametry. Vynásobením těchto tří hodnot získáme výsledné CEZ, respektive OEE.
Za úroveň světové třídy se často považuje hodnota přibližně 85 % a více. Samozřejmě vždy záleží na typu výroby, charakteru procesu, technologii i sortimentu. Samotné číslo proto nikdy nestačí. Důležité je vědět, co se za ním skutečně skrývá.
Právě u metriky rychlosti jsem kdysi narazil na zajímavou zkušenost. Porovnávali jsme dvě téměř totožné výrobní linky ve dvou různých závodech. Vyráběly velmi podobný sortiment a na první pohled by člověk očekával, že také jejich výsledky budou srovnatelné. Jeden závod byl v Česku, druhý v Německu. Český závod dosahoval v ukazateli rychlosti stabilně přibližně 95 %. V nejlepších obdobích jsme se dostávali až k 98 %. Byl to dobrý výsledek. Linka fungovala stabilně, tým pracoval na zlepšování, optimalizovaly se přípravky, zjednodušovaly pracovní postupy a snižovala pracnost. Německý závod však pravidelně vykazoval hodnoty nad 100 %. A nešlo o výjimečné případy. Prakticky běžně se pohyboval kolem 125 %. Na první pohled skvělý výsledek. Když jsme se ale podívali hlouběji, začala se nabízet otázka: Porovnáváme opravdu stejnou realitu?
Výpočet ukazatele rychlosti byl přitom poměrně jednoduchý. Do jedné části vstupoval čistý dostupný čas výroby, tedy čas směny snížený o přestávky a prostoje. Do druhé části se započítával součet normovaných časů všech vyrobených kusů podle jednotlivých výrobků. Jinými slovy, počet vyrobených kusů se násobil příslušnou časovou normou. Už z této logiky vyplývá, že pokud se ukazatel rychlosti dlouhodobě pohybuje výrazně nad 100 %, je dobré zbystřit. Buď nejsou správně nastavené normy, nejsou správně zachycené prostoje, nebo je problém přímo v metodice výpočtu. Výsledek nad 100 % ovšem nemusí automaticky znamenat mimořádnou výkonnost. Může také znamenat, že systém měření nedokáže realitu dostatečně přesně popsat.
Po návštěvě německého závodu a následné diskuzi jsme příčinu pochopili. Rozdíl nebyl v rychlejší práci operátorů ani v nějaké zásadní technické výhodě linky. Byl ve způsobu, jakým se stanovovala norma spotřeby času. V českém závodě byly normy zpracované pomocí metodiky MOST. Šlo tedy o systematický způsob stanovení normovaného času, který nebyl závislý na tom, zda konkrétní operátor pracuje rychleji nebo pomaleji. V německém závodě se ale normy stanovovaly jinak. Používala se klasická chronometráž se stopkami a norma byla nastavena podle nejpomalejšího pracovníka na lince. Vyplývalo to z jejich interních pravidel a dohod s odbory.
Diskutovali jsme o tom a snažili se vysvětlit náš pohled, ale pravidla byla jednoduše nastavená jinak. Nešlo tedy o to, že by lidé v jednom závodě pracovali lépe nebo hůře. Šlo o rozdílnou metodiku měření.
Později jsem si vzpomněl i na kurz REFA, který jsem v minulosti absolvoval. Také tam jsme se věnovali stanovování časových norem a lektor z Německa popisoval velmi podobný princip. Sám říkal, že s ním úplně nesouhlasí, ale zároveň vysvětloval, že v některých provozech se podle něj zkrátka musí postupovat.
To dobře ukazuje, že metodika měření není jen technická záležitost. Často se do ní promítají také historické, kulturní, legislativní nebo odborové souvislosti.
Mrzelo mě, že se nám tehdy nepodařilo způsob výpočtu ukazatele sjednotit. Český závod tak v porovnání zůstával stále na druhém místě. Mohl zlepšovat proces, zjednodušovat pracovní postupy, hledat nové způsoby práce, trénovat operátory, optimalizovat pracnost a zapojovat lidi do zlepšování. Přesto se v tabulce nemohl dostat před závod, který měl jednoduše jinak nastavený základ měření.
A právě tady je podle mě to nejdůležitější. Pokud chceme výsledky porovnávat, musíme nejdříve porovnat způsob, jakým vznikají. Bez společné metodiky mohou čísla vytvářet falešný obraz výkonnosti. Jeden tým může proces reálně zlepšovat, ale jeho výsledky budou na papíře vypadat hůře. Jiný tým může mít lepší číslo, aniž by měl nutně lepší skutečný výkon.
Samozřejmě se na celou situaci můžeme podívat i z opačné strany. Pokud chcete lepší výsledek, stačí změnit způsob výpočtu a čísla se okamžitě zlepší. Jenže to není zlepšování. To je pouze úprava ukazatele. Skutečné zlepšování nezačíná hledáním způsobu, jak dosáhnout lepšího čísla. Začíná ochotou podívat se na realitu takovou, jaká skutečně je. Ukazatele by měly organizaci pomáhat vidět pravdu o procesu, ne vytvářet iluzi výkonnosti.
Pokud měříme špatně, můžeme u lidí ztratit motivaci ke zlepšování, přijímat nesprávná rozhodnutí a porovnávat týmy, které ve skutečnosti nehrají podle stejných pravidel. Proto bychom se u každého KPI neměli ptát jen na jeho výslednou hodnotu, ale také na to, jakým způsobem vznikla.
Lepší je mít výsledek, který možná není ideální, ale odpovídá realitě, než číslo, které vypadá skvěle a přitom skutečnost zakrývá. Protože jen pravdivé měření vytváří prostor pro skutečné zlepšování. Všechno ostatní je jen dobře vypadající tabulka.