Když se v organizacích mluví o rozvoji lidí, diskuse se často velmi rychle zúží pouze na vzdělávání. Kolik školení jsme zorganizovali? Kolik zaměstnanců je absolvovalo? Jaký rozpočet jsme využili? Jsou to užitečné údaje, ale samy o sobě nám neřeknou, zda se lidé skutečně rozvíjejí a zda jejich rozvoj přináší výsledky také samotné organizaci.
Ze své praxe vnímám deset oblastí, pilířů či perspektiv, které by měla obsahovat každá strategie zaměřená na rozvoj lidí. Nejde přitom pouze o deset samostatných přístupů souvisejících s rozvojem zaměstnanců a navázaných na personální oddělení. Jde o vzájemně propojený systém, který ovlivňuje schopnost organizace získávat vhodné lidi, připravovat je na výkon, vytvářet podmínky pro jejich růst a dlouhodobě využívat jejich potenciál.
První perspektivou je model motivace. Každá organizace by měla rozumět tomu, co její zaměstnance vede k aktivitě, odpovědnosti a ochotě zlepšovat svou práci. Finanční odměna je důležitá, ale motivaci ovlivňuje také smysluplnost práce, kvalita vedení, míra samostatnosti, uznání a možnost profesně se posouvat. Nezaměňujme přitom model motivace s modelem odměňování. První z nich se soustředí na vnitřní smysl a důvody, proč pro nás člověk pracuje, zatímco odměňování představuje stimul.
S tím přímo souvisí systém odměňování, benefitů a mzdová agenda. Důležité je, aby byl celý systém spravedlivý, srozumitelný a propojený s hodnotou práce. Pokud zaměstnanci nerozumějí tomu, co organizace odměňuje a proč, systém ztrácí svůj motivační účinek. V horším případě vytváří frustraci a nedůvěru.
Třetí perspektivou je systém nástupnictví. Organizace se tomuto tématu někdy začínají věnovat až ve chvíli, kdy odejde klíčový pracovník. V takovém okamžiku už však často bývá pozdě. Pokud chceme zachovat kontinuitu řízení, technické znalosti a kritické know-how, musíme včas identifikovat klíčové pozice a cíleně připravovat lidi, kteří je mohou v budoucnu převzít.
Stejně důležitý je adaptační proces po nástupu do firmy nebo na novou pozici. Nový zaměstnanec nepotřebuje pouze pracovní pomůcky, přístupová hesla a sérii povinných školení. Potřebuje pochopit svou úlohu, očekávání, pracovní standardy, vazby na ostatní procesy i způsob komunikace. Kvalitně nastavená adaptace zkracuje dobu potřebnou k dosažení požadovaného výkonu a zároveň snižuje riziko předčasného odchodu.
Pátý pilíř představuje bezpečnost pracovníků a uplatňování ergonomických zásad. Bezpečnost nevnímám pouze jako legislativní povinnost. Je to jeden ze základních projevů respektu vůči lidem. Ergonomicky správně nastavené pracoviště navíc snižuje únavu, zdravotní rizika i chybovost a současně podporuje stabilitu pracovního výkonu.
Do této oblasti osobně zařazuji také koncept zdravé firmy, který vnímám prostřednictvím čtyř základních dimenzí. Tělesná dimenze zahrnuje fyzické zdraví lidí, jejich stravování, fyzickou kondici, možnosti pohybu či prostor pro cvičení. Intelektuální dimenze zahrnuje například vzdělávání v oblasti zdravého životního stylu, zdravého stravování nebo prevence civilizačních onemocnění. Duševní dimenze se týká hygieny práce, vytváření kreativního prostředí, případně prostoru pro odpočinek, zklidnění či meditaci. Sociálně-emocionální dimenze je zaměřena na vzájemné vztahy mezi lidmi, jejich propojování a vytváření společných prostorů pro setkávání.
Šestou perspektivou je rozvoj podnikové kultury a model komunikace. Kulturu organizace neurčují hesla na stěnách ani hodnoty uvedené ve firemní prezentaci. Vytváří ji každodenní chování lídrů a manažerů, způsob rozhodování, řešení problémů a reakce na chyby. Pokud vedení deklaruje otevřenost, ale současně nechce naslouchat otevřeným názorům ani o nich diskutovat, skutečná kultura organizace je velmi rychle zřejmá.
Dalším pilířem je model vyhledávání, získávání a výběru pracovníků. Nejde pouze o to co nejrychleji obsadit volné pracovní místo. Organizace by měla vědět, jaké schopnosti potřebuje dnes, ale zároveň také jaké bude potřebovat za několik let. Právě proto musí nábor vycházet ze strategie firmy, jejího budoucího směřování a konkrétně definovaných požadavků na danou pracovní pozici.
Tento model zároveň zahrnuje i vytváření sítě vztahů s různými důležitými institucemi a organizacemi v okolí – a zdaleka nejde pouze o školy. Taková síť přitom není záležitostí jen firmy jako celku, ale také individuálního přístupu jednotlivých pracovníků a jejich schopnosti dlouhodobě vytvářet a rozvíjet důležité profesní vazby.
Osmou perspektivou je model vzdělávání a rozvoje včetně tréninkových center. Školení má význam tehdy, pokud reaguje na skutečnou potřebu a vede ke změně pracovního výkonu. Počet absolvovaných kurzů ještě není důkazem rozvoje. Skutečný přínos vzniká až ve chvíli, kdy zaměstnanec dokáže nové znalosti a dovednosti využít v praxi, jeho nadřízený mu k tomu vytvoří odpovídající podmínky a organizace následně vyhodnotí dosažený výsledek.
Devátým pilířem je standardizace a systematizace pracovních míst. V praxi se opakovaně setkávám se situací, kdy chce organizace zlepšit nábor, hodnocení nebo vzdělávání, ale přitom nemá dostatečně jasně definované jednotlivé pracovní pozice. Pokud nedokážeme přesně popsat odpovědnosti, kompetence a očekávané výsledky práce, nemůžeme objektivně vybrat správného člověka ani efektivně řídit jeho další rozvoj. Pokud navíc fungujete v maticové organizační struktuře, jsou systematizace pracovních míst a jasný popis jednotlivých rolí ještě důležitější.
Celý systém uzavírá zpětná vazba zaměstnancům. Nemělo by jít o formální setkání jednou za rok ani o administrativní povinnost personálního oddělení. Zpětná vazba má být pravidelným rozhovorem o výsledcích, chování, očekáváních a dalším rozvoji člověka. Její výstupy se musí následně promítnout do vzdělávání, kariérního růstu, systému nástupnictví i odměňování. Využívejte také model 360stupňové zpětné vazby. V praxi může velmi pomoci.
Představte si firmu, která má problém s dlouhou adaptací nových operátorů a vysokou fluktuací během prvních měsíců jejich působení. Samotné přidání dalšího školení tento problém pravděpodobně nevyřeší. Firma potřebuje nejprve standardizovat pracovní místa, zpřesnit kritéria výběru, vytvořit adaptační plán, připravit interní trenéry a nastavit pravidelnou zpětnou vazbu. Současně musí prověřit pracovní podmínky, způsob vedení lidí i systém odměňování. Teprve potom začíná řešit skutečné příčiny problému, nikoli pouze jeho následky.
Manažerský důsledek je zřejmý. Rozvoj lidí nelze delegovat pouze na personální oddělení. Jde o společnou odpovědnost vedení organizace, manažerů, odborných útvarů i samotných pracovníků. Personální oddělení může celý systém vytvářet, nastavovat a koordinovat, ale jeho každodenní kvalitu určují především přímí nadřízení.
Lidi nerozvíjí jedno školení ani jeden personální nástroj. Rozvíjí je prostředí a systém, v němž všechny jeho prvky podporují společný cíl.