Štíhlé procesy se donedávna spojovaly hlavně s výrobním sektorem. V posledních letech se však principy štíhlých procesů uplatňují i v jiných odvětvích – banky, služby, administrativa a podobně.
Dnes dochází k významným změnám v oblasti zdravotnických zařízení, které byly zásadně ovlivňovány především změnami v legislativě a v reakci na trh. Tyto změny měly za následek i změnu orientace cílů nemocnic. Tento krok se projevil hlavně v privátní sféře.
Nové požadavky na „budoucí“ zdravotnická zařízení jsou:
- Vytvářet vysokou kvalitu bez plýtvání.
- Zvyšovat kapacitu bez investičních nákladů.
- Soustředit se na prevenci a edukaci pacientů (Medicína 3.0).
- Dosahovat vyrovnaného poměru mezi kapacitou a výkonem.
- Maximalizovat zisky a minimalizovat náklady.
- Orientovat se na lidi v nemocnicích, jejich intelekt a zkušenosti.
- Rychle inovovat své služby a produkty.
Dnešní stav můžeme popsat jako stav, kde oddělení a jednotlivé kliniky jsou neuspořádané a působí chaoticky z pohledu toku. Není výjimkou stav, kdy jsou všude velké fronty pacientů. Procesy nejsou plánovány a mají nesmírnou složitost. Navzdory velkým investicím do zařízení se nezdá, že se zkrátil čas na vyšetření. Odborníci a kvalifikovaní pracovníci odcházejí a je zde velká fluktuace. Dá se říci, že všechny klíčové skupiny nejsou uspokojeny. V těch skupinách vidím na prvním místě zákazníka, kterým je pacient, i když nemocnice v nich spíše vidí pojišťovny. Druhou významnou skupinou jsou zaměstnanci a tou třetí jsme všichni, kteří skrze státní rozpočet platí daně do zdravotního systému. Každý v tom vidíme jiný druh frustrace.
Štíhlá organizace
Svou světoznámou studií „Druhá revoluce v automobilovém průmyslu“ a názvem „lean production“ („štíhlá výroba“) poskytl MIT (Massachusetts Institue of Technology) důkaz o značné převaze Japonců v produktivitě, flexibilitě, rychlosti a kvalitě. Lean znamená fit a atleticky štíhlý.
Pro štíhlé podniky je příznačný kromě štíhlé výroby i zvláštní vztah k zákazníkům, dodavatelům, spolupracovníkům i neobyčejná finanční strategie. Pojem lean management zahrnuje všechny tyto aspekty a je logickým rozšířením pojmu „lean production“. Název lean production vymyslel jeden z výzkumných pracovníků studie MIT, John Krafcik.
Lean management je komplexní systém, který zahrnuje celý podnik. Staví člověka do středu podnikatelského dění. Jeho prvky tvoří fundované duchovní principy, pracovní zásady s novými pohledy na organizaci, integrující strategie řešení ústředních podnikatelských úkolů, vědecko-inženýrské metody i množství pragmatických pracovních nástrojů pro spolupracovníky.
Co je tedy vlastně lean management? Je to systém managementu, který používají zejména japonské podniky. Tento systém dokáže zhotovit sériové výrobky a poskytnout služby s neobyčejně nízkými náklady a ve vynikající kvalitě.
V oblasti duchovních zásad se připisuje základním myšlenkám podnikání částečně nový význam, který například klade prevenci jakéhokoli plýtvání s důsledným snížením činnosti, která nevytváří hodnoty. Princip konsensu zahrnuje do podniku dodavatele a zákazníky tak, aby se využily všechny zdroje a využívá úplného duchovního potenciálu jednoduchých spolupracovníků stejně jako manažerů.
Lean management organizuje necentralizovaně s důrazem na principy jako striktní orientace na zakázku a kvalitu, týmovou práci a pečlivé plánování aktivit. K jeho uplatnění se používají základní strategie jako plynulý materiálový tok a systém Just-in-Time ve výrobě a logistice, simultánní inženýrství ve vývoji a plánování výroby a TQM pro kvalitu. Navíc se využívá jak množství vysoce pokročilých metod průmyslového inženýrství, tak i jednoduchých nástrojů pro řešení problémů a plánování pro každého.
Pracovní principy lean managementu:
- Skupina, tým – úkoly se plní ve skupině nebo v týmu. Myšlenka konsensu je při řešení úkolů dominantní, předchází se vnitřní konkurenci.
- Vlastní odpovědnost – každá činnost se koná na vlastní odpovědnost. Rámec tvoří standardy, které jsou vytvořeny pro každou činnost. Nelze-li dodržet požadovanou kvalitu, přeruší se tok práce a požádá se o pomoc.
- Zpětná vazba – všechny aktivity, od jednotlivé až ke kompletní oblasti funkcí, provázejí mimořádně intenzivní zpětné vazby. Reakce vnějšího světa, systému nebo zařízení slouží k řízení vlastního jednání.
- Zaměření na zákazníka – všechny aktivity jsou přísně zaměřeny na zákazníka. Přání zákazníka mají v podniku nejvyšší prioritu.
- Tvorba hodnot má prioritu – činnosti zaměřené na tvorbu hodnot mají v podniku nejvyšší prioritu. To platí pro všechny dostupné zdroje.
- Standardizace – formalizace a standardizace pracovních postupů pomocí jednoduchých písemných a obrazových znázornění (vizualizace).
- Neustálé zlepšování – neustálé zlepšování všech výkonových procesů určuje denní myšlení. Neexistují žádné konečné cíle, ale jen kroky správným směrem.
- Okamžité odstraňování chyb od kořenů – na každou chybu se dívá jako na narušení procesu a je třeba hledat její opravdovou příčinu.
- Myslet dopředu, plánovat dopředu – jako ideál neplatí úspěšná reakce, ale schopnost zabránit budoucím problémům. Myšlení je stejné jako u šachového hráče, který musí přemýšlet několik tahů dopředu.
Malé, zvládnuté kroky – vývoj probíhá v malých zvládnutých krocích. Zpětná vazba na každém kroku řídí následující krok. Rychlost se zvyšuje rychlým následováním kroků po sobě.
Štíhlá nemocnice = Lean healthcare
Koncept štíhlé nemocnice si můžeme představit jako soubor principů, metod a postupů, které směřují k naplnění vize, hodnot a strategie organizace. Představuje nástroj pro realizaci firemní strategie. V tomto případě se nic nemění na definicích a přístupu, který vidíme při realizaci štíhlých produkčních systémů.
Štíhlost procesu je filozofie, která usiluje o zkrácení času mezi zákazníkem a dodavatelem (interním nebo externím) eliminací plýtvání v řetězci mezi nimi.
Cílem realizace tohoto přístupu je hlavně:
- Zlepšit kvalitu a péči o pacienty.
- Eliminovat chyby a odstranit čekání.
- Odstranit bariéry mezi zaměstnanci a lékaři.
- Dlouhodobě snižovat náklady a zvyšovat zisk.
- Redukovat všechny formy plýtvání v procesech.
Tak jak je definováno pět základních principů štíhlé výroby, tak je definováno také pět principů pro štíhlou nemocnici:
- Definování hodnoty z pohledu pacienta.
- Identifikace toků hodnot; činnosti potřebné k poskytnutí produktu nebo služby pacientům.
- Identifikace kroků s přidanou hodnotou a jejich hladký průběh.
- Implementace systému, kde jsou produkty a služby „taženy“, když je pacienti potřebují.
- Neustálá motivace za dokonalostí.
Tento koncept bude mít nakonec přínos kromě pacientů (zlepšení kvality, zkrácení čekací doby, zaměření se na prevenci) i pro pracovníky ve smyslu eliminace plýtvání a v tom důsledku budou mít více času na tvorbu reálných hodnot. V konečném důsledku to bude mít pozitivní dopad pro celou organizaci, a to hlavně v podobě snížení nákladů, budování silné organizace a budování si značky jako důvěryhodného a pečlivého partnera.
Nemocnice je samozřejmě jiná, než výrobní podnik. Řešíme lidský život. Nemocnice je organizace, kde se neustále něco pohybuje, přesouvá a mění svůj stav. To můžeme obecně nazvat tok. V oblasti řízení toku (Just In Time) se hlavně soustřeďujeme na těchto sedm toků a jejich zkracování:
- Tok pacientů.
- Tok lékařů.
- Tok léků.
- Tok zásob.
- Tok zařízení.
- Tok informací.
- Tok samotných procesů.
V každém toku se vyskytují procesy, jejichž součástí jsou aktivity. Ty můžeme v zásadě rozdělit do tří kategorií. Musíme však vnímat, že součástí procesů jsou i aktivity, které jsou dány legislativně, nemusí zvyšovat hodnotu, avšak je nelze ani eliminovat. Ten pohled je tedy poněkud odlišný.
I v těchto aktivitách se však vyskytuje plýtvání. Plýtváním se označuje vše, co se v nemocnici vykonává (a stojí peníze) a nepřidává hodnotu ke službě, tzn. nepodílí se na zvyšování zisku podniku.
Existuje 7 základních forem ztrát a plýtvání:
- Nadprodukce – tištění různých laboratorních zpráv, když nejsou potřeba. Realizace nadbytečných zpráv apod.
- Zásoby – zásoby léků, pomocného materiálu, spotřebního zboží apod.
- Zbytečné pohyby – zbytečná chůze pro materiál a léky, chůze pro zprávy a dokumentaci apod.
- Nadpráce – zbytečné přepisování informací do PC, realizace nadbytečných aktivit, které nejsou potřebné pro daný úkon apod.
- Čekání – čekání na umístění pacienta, čekání v čekárně, čekání na dodávku od dodavatele apod.
- Chyby a opravy – oprava informací v dokumentech a v systému, chybný proces, nesprávná diagnóza apod.
- Přeprava – zbytečná přeprava pacienta po zařízení, zbytečná přeprava léků k pacientovi, přeprava léků a vybavení po nemocnici apod.
Principy štíhlé nemocnice
- Princip 1, základem rozhodování managementu je vždy dlouhodobá filozofie. Práce, růst a soulad celé organizace se společným cílem je důležitější než krátkodobé vydělávání peněz. Důležité je také uvědomění si svého místa v historii firmy a pracovat na tom, aby se firma dostala do další úrovně svého rozvoje. Vytváření hodnoty pro zákazníka, společenství a hospodářství je základem pro posuzování každé funkce v organizaci. Každý musí nést odpovědnost za svůj osud, zdokonalování schopností a dlouhodobé produkování přidané hodnoty.
- Princip 2, vytvoření kontinuálního toku, který vyplaví problémy na povrch. Kontinuální procesy s vysokou přidanou hodnotou, ve kterých je eliminováno čekání. V toku se pohybují informace a materiál rychle a bez zdržení, procesy a lidé jsou úzce propojeny, problémy jsou okamžitě rozpoznány a eliminovány.
- Princip 3, vyrovnávání pracovního zatížení, nivelizace, heijunka. Kromě eliminace plýtvání (Muda) se úsilí orientuje také na redukci nevyrovnaného vytížení (Mura) a přetížení lidí a zařízení (Muri). Nevyvážené požadavky zákazníků a jejich vliv na výrobní procesy (někdy nízké vytížení, někdy přesčasy) jsou eliminovány systémy pro vyrovnávání pracovního zatížení – Heijunka, nivelizace.
- Princip 4, kultura zastavení procesu a fixace problému – kvalita u zdroje napoprvé. Procesy jsou vybaveny systémy pro identifikaci abnormality přímo v realitě.
- Princip 5, standardizace je základem zlepšování a zapojení lidí. Používání stabilních, opakovaných metod a učení se nejlepších praktik – standardizované postupy, časy, výstupy z procesů.
- Princip 6, vizuální řízení – žádný problém nesmí být skryt. Používání jednoduchých vizuálních ukazatelů k identifikaci normálního a abnormálního stavu, eliminace rozptylování pracovníka od práce hledáním informací v dokumentech nebo v počítači, redukce reportů.
- Princip 7, výchova lídrů, kteří důkladně rozumí práci, vyznávají podnikovou filozofii a učí ji druhé. Výchova lídrů ve firmě namísto jejich nakupování zvenčí. Pro lídra nestačí jen dobré vykonávání úkolů a lidské vlastnosti, musí mít také schopnost osvojit si podnikovou filozofii a způsob podnikání. Lídři musí mít také detailní znalosti z každodenní práce a schopnost učit druhé.
- Princip 8, rozvoj výjimečných lidí a týmů, které následují podnikovou filozofii. Vytvoření silné a stabilní kultury, ve které se mohou dlouhodobě rozvíjet podnikové hodnoty, výjimečné individuality a týmy. Neustálé úsilí o rozvoj a učení multifunkčních týmů, které řeší problémy kvality, produktivity, ale i složité technické problémy.
- Princip 9, rozvoj sítě partnerů a dodavatelů. Respekt k dodavatelům a partnerům a jejich zapojení do podnikání, podpora partnerů, budování důvěry a spolupráce, společné dosahování náročných cílů.
- Princip 10, řešení problémů a zlepšování přímo v procesu s detailním pochopením reálné situace – genchi gembutsu. Problémy se řeší přímo u zdroje pozorováním, analýzou a pochopením reálné situace lépe, než teoretizováním na poradách nebo u počítačů. I pro top management je metoda „go and see“ důležitým zdrojem poznání a odhalování potenciálu pro zlepšení procesů.
- Princip 11, rozhodnutí se přijímají pomalu, konsensem, detailním posouzením všech možných alternativ. Vlastní implementace pak probíhá rychle. Nedělají se uspěchaná rozhodnutí, nevybere se první varianta řešení, vše se podrobně posuzuje v mnoha variantách, Nemawashi je proces diskuse problémů a potenciálních řešení, jehož cílem je generování nápadů a hledání konsensu při rozhodování. Pomalé a důkladné rozhodování pak umožňuje rychlou a bezproblémovou implementaci.
- Princip 12, učící se organizace – zpětné vazby a reflexe po ukončení projektů. Kaizen je nástrojem zlepšování, ale také nástrojem učení. Rozvoj znalostí probíhá také detailní analýzou ukončených projektů, chyb a omylů, nejlepší praktiky se standardizují a lidé se je učí používat, znalosti se rozšiřují také stabilizací personálu a systematickým zaváděním nejlepších výsledků do všech oblastí firmy.
Cesta k transformaci zdravotnických zařízení je dlouhá a složitá. V současnosti však musí každý neustále zefektivňovat své procesy, aby snižoval náklady a zvyšoval tak produktivitu. Každou změnu v nemocnici je třeba směřovat ku prospěchu zákazníka, tedy pacienta. Teď nemám na mysli jen toho externího, ale také interního. Nemocnice se musí transformovat na procesní organizační strukturu a tím dosáhnout vyšší kvality všech podnikových činností a lepší plnění požadavků zákazníka.
Podobnou cestou transformace jsem si prošel v zahraničí, kde jsme tvořili tento koncept od začátku. Od popisu hodnot, vize, pilířů, cílů, definování klíčových toků až po realizaci projektů a komplexní změnu layoutu nemocnice.
