Tvorba, případně zlepšování každého produkčního systému vychází z pochopení aktuálního stavu a následné definice základních parametrů stavu budoucího. Tato fáze je velmi důležitá z pohledu celého procesu tvorby a implementace produkčního systému. Celý tento proces má tři základní fáze. Fázi vstupní analýzy (úvodní monitoring), následně fáze změny (tvorba produkčního systému a jeho implementace) a na závěr fázi zlepšování (vyhodnocení, standardizování a postupné zlepšování).
Již při úvodní analýze je dobré zohlednit dva základní přístupy, které můžeme využít při tvorbě produkčního systému. Je to zaměření na hodnotový tok, případně na celý výrobní systém.
Hodnotový tok znamená:
- Orientace na cíle, výsledek a okamžitý efekt
- Přímá optimalizace v rámci hodnotového toku vybraných produktů
- Důležitost je kladena na cíle, nikoli na nástroje
- Máme jasné měřitelné ukazatele
Tvorba výrobního systému a stavebních kamenů:
- Budujeme systém jako celek
- Zaměřujeme se na principy a nástroje
- Pilotní a lokální implementace
- Náročné na zdroje
- Dlouhodobá koncepce
Úvodní monitoring má zhodnotit naši aktuální výkonnost, zjistit, zda jdeme správným směrem, přispět ke zlepšení produkčního systému, poskytnout přehled o tom, kde se dnes nacházíme a dává nám možnost
porovnávat se s ostatními.
Pokud se blíže podíváme na přístup k ukazatelům produkčního systému, tak je můžeme rozdělit na čtyři základní oblasti. První oblast je interní, vychází z vnitřního prostředí organizace a odráží její efektivitu, zdraví a budoucí vyhlídky. Druhá oblast je externí – parametry se zaměřují na okolní prostředí, jako jsou zákazníci, dodavatelé a investoři. Třetí skupinu tvoří diagnostické ukazatele, které se soustředí na minulost, hodnotí stav a analyzují příčiny aktuálního stavu. Čtvrtá oblast zahrnuje hybné síly, které se zaměřují na budoucnost a odpovídají na otázku, jak můžeme současný stav zlepšit. Každá analýza nebo monitoring produkčního systému by měly kombinovat všechny čtyři oblasti.
Jedním z výstupů monitoringu je srovnání dosažené úrovně společnosti s potenciálně dosažitelnou úrovní z hlediska využití nejmodernějších metod řízení společnosti.
Existují tři základy růstu každého produkčního systému:
- Strategie – týká se strategického záměru produkčního systému, vedení a jeho podpory, jakož i vazby na zákazníka.
- Organizace – zaměřuje se na to, jak jsou uspořádány vnitřní a vnější vztahy v organizaci, jaký je tok informací v rámci celé organizace a samozřejmě na model řízení.
- Realizace – vztahuje se na schopnost produkčního systému realizovat naše výrobky a služby podle zvolených kritérií. V této části se zaměřujeme na celou organizaci, včetně administrativních procesů a podpůrných útvarů.
Pokud chceme správně určit bod, ve kterém se dnes nacházíme, a správně definovat naše směřování, je třeba správně definovat oblasti a cíle vstupní analýzy. Z naší zkušenosti vždy doporučujeme, aby celkový monitoring pokrýval hlavně diagnostické parametry a hybné síly, avšak zároveň procházel celou organizací. Je třeba zvolit produkt nebo službu, na kterou analýzu zaměříme.
Cílem monitoringu je stanovit počáteční bod, který nám pomůže v definování našeho zaměření, a to ať už na realizaci, organizaci nebo strategii. Každá z těchto oblastí obsahuje soubor nástrojů, které můžeme použít pro naše zlepšení.
Budeme-li správně aplikovat vybrané nástroje, umožní nám to dosáhnout vyšší úrovně dokonalosti našeho systému a zároveň nám to pomůže při definici našeho produkčního systému. Celý monitoring
má tři hlavní fáze:
- I. fáze – Analýza, která sestává hlavně ze sběru údajů, a to převážně na úrovni realizace produktu, podpůrných a administrativních útvarů.
- II. fáze – Zpracování, která nám pomáhá sumarizovat klíčové výstupy, závěry, ukazatele atd.
- III. fáze – Vyhodnocení a definování produkčního systému, jejímž cílem je definovat budoucí stav, jednotlivé principy, cíle produkčního systému i jeho pilíře.
Poslední fáze nám ukáže, v jaké úrovni se nachází náš produkční systém, a na jakou oblast bychom se měli zaměřit. Můžeme vycházet z toho, že každý systém má pět úrovní dokonalosti. První úroveň, začátečník, vychází z toho, že s jednotlivými oblastmi teprve začínáme a realizujeme úvodní zlepšení. Učíme se používat vybrané nástroje. Druhá úroveň, rozvoj systému, vychází z předpokladu, že jednotlivé oblasti už neřešíme izolovaně, ale snažíme se o celoplošnou implementaci a začínáme standardizovat vybrané nástroje. Třetí úroveň, zlepšování systému, vychází z předpokladu, že oblasti jsou již standardizované a pracujeme na jejich zlepšování. Začínáme řešit tyto oblasti jako jedny z klíčových kompetencí v organizaci.
Čtvrtá úroveň, dokonalost systému, vychází z předpokladu, že už oblasti detailně řešíme skrze projekty, hledáme neustálou inspiraci pro zdokonalování systému a zároveň zlepšujeme samotné nástroje na základě svých zkušeností a znalostí. Pátá úroveň, udávání směru, hovoří o tom, že jsme v dané oblasti vzorem pro své okolí, jsme otevření učit své vnější okolí, máme na danou oblast tým specialistů atd.
Každý produkční systém má svoje parametry (ukazatele) úspěchu. Tyto ukazatele nám pomáhají objektivizovat úroveň našeho produkčního systému číslem. Toto číslo se vždy skládá ze dvou částí. První část vychází z jasně definovaných ukazatelů, které charakterizují každý produkční systém. Zároveň však musí vycházet nejen z ukazatelů na úrovni celé organizace, ale také na úrovni produktu. Z toho důvodu vždy doporučujeme podívat se na ukazatel index přidané hodnoty, který vychází z mapy toku hodnot (Value Stream Mapping). Druhá část se zaměřuje na vyhodnocení otázek a zařazení vybrané oblasti do jedné z pěti úrovní (Začátečník – Rozvoj – Zlepšování systému – Dokonalost systému). Otázky v jednotlivých oblastech jsou standardizované, avšak vždy je třeba brát ohled na vaše podmínky, organizaci a prostředí.
Při práci s ukazateli vždy sledujeme trendy, a pokud máme možnost srovnání s konkurencí a trhem, je to velká výhoda, nikoli však nutnost.
Ve druhé části hodnotíme jednotlivá kritéria ve třech oblastech. Těchto kritérií je deset a každé kritérium má své kontrolní body. Můžete si je však přizpůsobit a doplnit o kritéria, která jsou pro vás důležitá. Je však
třeba myslet na to, že tento monitoring je důležité provádět pravidelně, abyste věděli, jak se zlepšujete. Naším doporučením je opakovat monitoring každých šest měsíců. Takto si budete dávat pravidelnou zpětnou vazbu a budete vědět, jaké jsou vaše priority, co vám funguje, kde potřebujete něco zlepšit atd. Těchto deset kritérií, včetně kontrolních bodů, je následujících:
- Strategie
- Orientace na zákazníka
- Vedení
- Produkční systém
- Organizace
- Štíhlá organizace
- Tok hodnot a partnerství
- Model řízení
- Realizace
- Kultura zlepšování
- Štíhlá realizace produktu a služby
- Technologie a zařízení
- Procesní přístup
Každý kontrolní bod potom hodnotíme v pětí úrovních.
Existují tři základní oblasti monitoringu. Tou první je samotná výroba a realizace vybraného produktu nebo služby, druhou jsou podpůrná oddělení a třetí tvoří administrativní oddělení. Všechny tyto oblasti je třeba projít, přičemž můžeme vycházet z několika zdrojů. Jedním ze zdrojů je sběr údajů z výroby nebo přímo z procesů. Dalším krokem jsou rozhovory s vybranými pracovníky, přičemž doporučujeme zpracovat mapu toku hodnot na vybraném produktu nebo službě. Na úvod je důležité stanovit cíle analýzy jako vstup
pro tvorbu a následnou implementaci produkčního systému. Cíle vstupní analýzy můžeme formulovat následovně:
- Analyzovat podíl produktivního a neproduktivního času ve výrobě.
- Provést snímek pracovního dne.
- Analyzovat náběh na směnu.
- Vytvořit mapu plýtvání.
- Stanovit index přidané hodnoty z mapy toku hodnot.
- Analyzovat podpůrné procesy (např. oddělení údržby, technické přípravy apod.).
- Analyzovat administrativní procesy (např. personální oddělení).
- Navrhnout způsob řešení z hlediska krátkodobých a dlouhodobých opatření.
- Identifikovat úzká místa ve výrobě a analyzovat jejich vliv na celkový výkon.
- Navrhnout nápravná opatření a zlepšení současného stavu.
Již z cílů analýzy je patrné, že je nezbytné věnovat čas monitoringu přímo v procesech. Tento monitoring může trvat jeden až dva dny a není to práce pro jednoho člověka – je to týmová záležitost. Při analýze ve výrobě doporučujeme pořídit snímek pracovního dne na úzkých místech, abychom mohli zhodnotit strukturu práce a kvantifikovat, kolik činností na úzkém místě přináší reálně přidanou hodnotu. Tedy tu hodnotu, která je součástí normy a za kterou nám zákazník platí, a kolik činností tvoří ostatní, nepřínosné aktivity. K tomu lze doplnit i mapu plýtvání. Zároveň je na úrovni produktu vhodné zpracovat mapu toku hodnot.
Celý tento proces realizujeme, abychom na konci mohli vyhodnotit, na kterou oblast je třeba se zaměřit, jaké jsou pro nás klíčové nástroje, a získáme tak výborný podklad pro definování vlastního produkčního systému. V tomto momentě není rozhodující konkrétní číslo, ale uvědomění si aktuálního stavu a diskuze nad stavem budoucím.
Klíčové výstupy mohou mít různou podobu a formu. Musíte k tomu však přistupovat tak, že jde o podklad a vstup pro interní diskusi v rámci organizace. Výstupy nám mají pomoci zodpovědět si tyto základní otázky:
- Jaká je naše počáteční situace?
- Jaké principy, ukazatele mají pozitivní trend a které negativní?
- Na jakou oblast (realizace – organizace – strategie) se mám
zaměřit? - Jaký je můj cíl, kterého chci dosáhnout v krátkodobém a dlouhodobém horizontu?
- Jaký soubor nástrojů potřebuji implementovat do organizace a zařadit je tak do produkčního systému?
- Jaký potenciál v organizaci máme s ohledem na poměr přidané hodnoty a plýtvání?
- Jaké klíčové vstupy budu integrovat do produkčního systému?
Kromě těchto klíčových otázek je důležité si uvědomit, že oblastí, které budeme definovat, bude velké množství, a proto je nezbytné si stanovit priority. Nelze realizovat všechny změny najednou. I zde platí pravidlo 80/20. Jakých 20 % vstupů, které plánujeme, nám zajistí funkčnost systému na úrovni 80 %?
Jedním z cílů může být například zvýšení úrovně dokonalosti produkčního systému z 30 % na 60 % během pěti let. Právě na základě tohoto cíle budete definovat oblasti, které do produkčního systému integrujete.
Diskuse nad výsledky je součástí práce vedení a musí se stát vaší strategickou iniciativou. Pouze s efektivním produkčním systémem můžete plnit všech šest principů produkčního systému (bezpečnost,
kvalita, dodávky, náklady, zásoby a lidé) a zároveň naplnit očekávání všech klíčových skupin – zákazníků, zaměstnanců, dodavatelů, majitelů a komunity, ve které působíte.
