Klade dnešní doba větší nároky na naše manažery a lídry v oblasti rozvoje a řízení týmu nebo si spíše uvědomujeme důsledky a následky toho, že jsme se této oblasti nevěnovali dost důsledně v minulosti? Pravda může být někde uprostřed, avšak spíše se přikláním k tomu, že jsme se této oblasti nevěnovali dost důsledně a zároveň se jí věnovali více formálně. Mnoho lídrů a manažerů si uvědomuje slabé stránky svého týmu, jeho kompetenci, produktivitu, efektivitu i zvolený model řízení.
Mám osobní zkušenost s tím, že vést a rozvíjet tým lze jen s dlouhodobou perspektivou a záměrem. Je to jako se vším – rychlé výsledky jsou možné, avšak bez náležité formy udržitelnosti a rozvoje talentů v týmu.
Je to proces a cesta zároveň. Není podstatné, jak to nazýváme, nicméně osobně jsem si uvědomil až po zkušenosti za posledních 10 let, jaký podstatný prvek to hraje. Nemyslím si, že aktivity, které v ní popisuji, by byly samostatně něčím výjimečné, avšak v kontextu času už dávají větší smysl a hlavně dlouhodobý efekt.
Pokud se na rozvoj a vedení týmu díváme s dlouhodobou perspektivou, tak to musí být na první pohled jasně patrné. I z tohoto důvodu vnímám aktivity, které je třeba dělat na denní bázi, na týdenní, měsíční, kvartální, pololetní a nakonec jednou za rok.
Cílem nebo myšlenkou na konec je fungující tým, tým, který rozvíjí své talenty, rozvíjí klíčové kompetence, řeší nástupnictví a skrze denní aktivity si dává pravidelnou zpětnou vazbu.
Management by Walking Around (Řízení na základě chození „do procesu“)
Cílem tohoto přístupu není nic jiného, než jít fyzicky do procesu; vidět, vnímat a pochopit realitu a na jejím základě komunikovat zpětnou vazbu a řešit aktuálně vyplývající úkoly. Zároveň tím ukazujeme náš zájem o věci praktické, které se dějí ve firmě a ne abstraktní, které jsou jen na papíře, v našem ERP systému apod.
Fact Gathering (Shromažďuj fakta)
Cílem je jednou za týden si sumarizovat poznámky (co se stalo; co bylo pozitivní; co je třeba zlepšit apod.) o svém týmu z pohledu rozvoje klíčových kompetencí. Tyto poznámky slouží pro praktické dávání zpětné vazby.
Face to Face Meeting (Osobní diskuse)
S každým členem svého týmu je důležité si dávat pravidelnou zpětnou vazbu ke zlepšování klíčových kompetencí. Toto setkání nemá řešit úkoly a činnosti, které vyplývají z běžné činnosti managera, avšak z jeho role jako lídra, který se má rozvíjet ve svých kompetencích. Osobně jsem využíval těchto setkání k dávání si vzájemné zpětné vazby z pohledu osobního rozvojového plánu.
Outside Leadership Meeting (Setkání mimo společnost a procesy)
Každý poslední týden v měsíci, vždy v pátek jsem se svým týmem odcházel kolem 11 hodin. někde mimo firmu na oběd nebo do přírody, kde jsme nikdy neměli definované konkrétní téma. Každý mohl přijít s oblastí, kterou potřeboval řešit, se kterou potřeboval pomoci a nikdy jsme z toho nedělali zápisy. Cílem pro mě bylo sladit tým a otevřeně diskutovat o všem.
Skip Level Meeting (Setkání o nižší úroveň, než je můj tým)
Cílená zpětná vazba na můj tým pro mě byla vždy důležitá. I z toho důvodu jsem s podporou personálního vybral tým, proces nebo oblast, kterou jsme chtěli diskutovat. Vybrali jsme vždy cca 10 až 12 lidí, oficiálně je pozvali na „pracovní“ snídani. V tom pozvání měli také oblasti a otázky, které jsme chtěli diskutovat. Vždy to byli lidé o min. 2 úrovně níže v organizační struktuře a vždy to bylo bez managerů. I na tomto setkání jsem si mimo jiné uvědomoval, že je ve firmě mnoho lidí se skrytým potenciálem.
Personal Development Plan (Osobní rozvojový plán)
Již z názvu vyplývá, že cílem je revidovat a aktualizovat osobní rozvojový plán. V daném měsíci jsme vynechali osobní schůzku a místo toho jsme aktualizovali rozvojový plán a každých 6 měsíců jsme si definovali priority pro následující období. Bylo to takové završení a sumarizace našich osobních setkání, zpětné vazby a určité rekapitulace.
Puzzle Week (Týden Puzzle)
Toto setkání byl spíše dvou až třídenní workshop, který jsem dělal na konci prvního kvartálu a na konci třetího kvartálu. Cílem bylo dát si zpětnou vazbu na naši dlouhodobou strategii, kterou jsme definovali na 5 let a krátkodobou, která byla součástí našeho ročního plánu. Cílem však nebylo vyhodnocovat čísla a ukazatele, k tomu byla jiná platforma. Dříve jsme řešili lidskou a kompetenční stránku realizace změn, jejich dotahování do konce. Mimo jiné jsme si vždy jeden den vyčlenili na vzdělávání, takže jsme definovali téma a pozvali si odborníka, který nám poněkud rozšířil obzor. V některých případech jsem to spojil i s návštěvou jiné firmy, kde jsme se mohli inspirovat.
9Blocks (9 bloků)
Cílem této aktivity, která nebyla zcela jednoduchá, bylo podívat se na skoro všechny lidi v naší organizaci a hledat talenty; lidí, kteří se chtějí rozvíjet; lidí, kteří potřebují pomoci a zároveň jsme si kalibrovali pohled na naše lidi. Vždy bylo zajímavé diskutovat, koho vnímáme jako talent, kdo má chuť se rozvíjet v organizaci, avšak na druhé straně jsme diskutovali lidi, kteří nenaplňují očekávání a dávali jsme si 6 měsíců na to, aby se daný stav změnil. 9 bloků vychází z 9 kvadrantů, kde jsme se našich lidí dívali na základě dvou kritérií – jaké mají výsledky z pohledu plnění ukazatelů a druhé kritérium bylo, jaký mají potenciál, talent z pohledu rozvoje klíčových kompetencí.
Succession Planning (Plánování nástupnictví)
Na této platformě jsme připravili plán nástupnictví v rámci mého týmu, týmu vybraných managerů a zároveň pro klíčové pozice. Dívali jsme se na to, kdo je schopen na danou pozici nastoupit ihned, kdo může být připraven do jednoho až tří let a kdo je připraven od tří do pěti let. Cílem bylo podívat se na naše talenty, hledat jejich budoucí uplatnění, řešit budoucí plány rozvoje a hlavně vidět, které pozice jsou pro nás kritické a nemáme tam nástup.
Udržet v sobě disciplínu tyto aktivity realizovat a věnovat se jim nebylo úplně jednoduché. Na první pohled je určitě vidět, že věnovat se svému týmu smysluplně a s výsledkem není aktivita na jeden rok a to je pro mě smyslem – budovat tým je dlouhodobá cesta, která má své výsledky po prvním nebo druhém roce.
