Plán je výsledkem procesu plánování, který musí obsahovat nejen samotný plán, ale musí řešit i rizika a samotnou realizaci.
Tento plán vzniká v rámci vašeho týmu a postupně jej upravujete na základě zpětné vazby v rámci vaší organizace, případně od majitelů, vašich zákazníků nebo všech klíčových zájmových skupin. Je to proces, který se skládá ze série meetingů, diskusí, interakcí, a proto je nutné mu věnovat čas a v celém průběhu efektivně plánovat. Při plánování můžete vycházet z mé pyramidy a každému patru můžete věnovat čas podle potřeby. Důležitou součástí jsou i další plány, se kterými je třeba pracovat, a to hlavně:
Každý z těchto plánů obsahuje cílové hodnoty a milníky, které pak vstupují do plánování realizace celé strategie. Jaký detail budete zpracovávat záleží na velikosti a rozsahu organizace. Pro organizaci je velmi důležité se všem těmto tématům věnovat.
Plánování
Záměrem plánování je vytvořit soubor projektů, které budeme realizovat, abychom naplnili cíle naší strategie a zároveň je propojit s každodenním životem v organizaci. Strategie často vyžaduje realizaci klíčových změn a ty nelze realizovat bez prvků projektového řízení.
Samotným projektům však předcházejí naše ambice (aspirace), iniciativy a programy.
Ambice se definují na úrovni pilířů (Zákazník – Finance – Lidé – Procesy – Komunity). Mají většinou časový záměr na 3 až 5 let a zároveň vyjadřují naši ambici (aspiraci, záměr, cílové směřování apod.), čeho chceme dosáhnout a jak tento úspěch budeme měřit.
Iniciativa již obsahuje konkrétní směřování, které má časový rozsah 2 až 3 roky a zároveň popisuje pět základních oblastí – naši misi, popis současného stavu, popis cílového stavu, proč iniciativu realizuji a jaké kroky potřebuji realizovat.
Pokud jsme dobře zpracovali iniciativu, tak ta se dá skvěle využít i jako nástroj komunikace. V tomto případě můžete tyto iniciativy vytisknout a vizuálně komunikovat ve firmě.
Program je množina projektů, které tvoří konkrétní iniciativu a mají časové trvání 1 až 2 roky. Do programu má smysl projekty spojovat, pokud jsou tyto aktivity časově, investičně, případně zdrojově náročné a každý z projektů má jiného projektového manažera. Mohu mít například program vstupu na konkrétní trh s cílem dosáhnout hodnoty tržeb a ziskovosti. Tento program se skládá z projektu adaptace produktu na vybraný trh, následující projekt bude vybudovat distribuční síť apod.
Projekt a projektové řízení jsou dvě nejzásadnější oblasti pro úspěšnou realizaci strategie. Projekt je soubor aktivit, které vedou ke konkrétnímu cíli. Zároveň má konkrétní začátek a konec; je jmenován tým, který se řídí metodikou projektového řízení.
Existují základní elementy projektového řízení, které je třeba v organizaci řešit:
- Projektová komunikace (prostředí, digitalizace a digitální transformace).
- Rozvoj klíčových kompetencí projektových manažerů (interní trénink, trénink moderačních nástrojů apod.)
- Týmová spolupráce.
- Životní cyklus projektu.
- Techniky projektového řízení (Požadavky projektu, varianty struktury, projektový tým, metodiky plánování, příležitosti a rizika, projektová kontrola, projektová přehlednost, měření okamžitého stavu projektu, nápravná opatření).
- Závazek (jmenování, podpora, zdroje, technologie a metodologie).
Vybrat správné projekty je zásadní. Šanci na efektivní realizaci můžeme zvýšit přesnou definicí jednotlivých projektů. V organizaci totiž nemáte kapacity realizovat všechny změny. Základní otázka zní – Jak vybrat těch 20 % projektů, které mi zajistí dosažení 80 % mých cílů v daném roce. Těch zbývajících 20 % k dosažení cílů mi musí řešit mé zaměření na operativu a denní řízení aktivit. Projekty totiž nemají řešit operativní charakter organizace. Pro vhodné definování projektu je třeba si vytvořit krycí list projektu, který řeší odpověď na tyto základní oblasti:
- Poslání – Proč je potřebný projekt?
- Cíle – Čeho chceme dosáhnout?
- Rozsah – Co je v rámci projektu?
- Omezení – Co není v rámci projektu?
- Předmět – Co je předmětem dodání?
- Postup a řízení – Jak projekt řídit?
- Postup a etapy – Jak projekt strukturovat?
- Čas – Kdy toho chceme dosáhnout?
- Nositel – Kdo bude realizovat projekt?
- Úkoly – Jaké je rozdělení pravomocí?
- Sponzor – Kdo financuje projekt?
- Zdroje – Kolik a jakých zdrojů je zapotřebí?
- Rizika – Jak je eliminovat?
Výběr projektů je proces, který musí probíhat v týmu a je třeba definovat jasná rozhodovací kritéria. V zásadě platí, že při výběru skupiny strategických projektů pro daný rok je třeba v zásadě zohlednit tyto oblasti – vazba na strategické oblasti, vazba na cílové ukazatele (výsledky), komplexnost projektu, přínosy projektu a délka realizace. Tyto oblasti pomohou při výběru těch 20% projektů, které nám z 80% budou pomáhat k naplnění cílů.
Při realizaci projektů jsou mimo jiné důležité ještě dvě další oblasti, a to role v projektovém řízení a metodika řazení projektů. I v tomto případě existuje velké množství technik, nástrojů a definic, které můžeme použít. Z našeho pohledu zohledněte hlavně roli zadavatele projektu (ten kdo projekt definoval a zpracoval jeho záměr), zákazníka projektu (každý projekt má svého interního nebo externího zákazníka, který v zásadě definuje očekávání od změny, cílový stav apod.) sponzora projektu (člen vedení organizace, který má kompetence ovlivnit zdroje projektu), vedoucího projektu (ten, který řídí projektový tým s cílem splnit projektový imperativ – cíle, náklady a harmonogram), projektového týmu (tým z naší organizace, který má klíčové kompetence realizovat změnu) a specialistů ( vlastníci různých metod a technik v organizaci). Metodik řízení projektů je mnoho. Vycházet můžete například z pěti základních fází projektu. Fáze definování během které definujeme zadání projektu, tvoříme harmonogram projektu apod. Potom máme fázi měření a sběru údajů. Pro každé splnění cílů projektu a řešení předmětu potřebujeme zjistit údaje, fakta a čísla, abychom poznali aktuální stav. Pokud máme údaje, fakta ověřená, tak můžeme přejít k další fázi, a to k analýze. Cílem analýzy je identifikovat příčiny a problémy, které potřebuji řešit, abych splnil cíle projektu. Znám-li příčiny, tak mohu řešit zlepšení a postupně realizovat změnu. K tomu mi slouží fáze zlepšování. Pokud daný stav změním, tak ho potřebuji standardizovat, aby změna byla nevratná. A tato poslední fáze se jmenuje řízení změny. Pokud si to sumarizujeme, tak jednou z metod, jak řídit projekt je těchto pět fází:
- Definuj
- Měř
- Analyzuj
- Zlepšuj
- Řiď změnu
Důležitou součástí projektu je zapojit do změny co nejvíce lidí z organizace, a to můžeme udělat skrze vizualizaci našeho projektu. K tomu můžeme využít tabuli, případně i flipchart. Pokud každému projektu věnujete jednu tabuli a dáte ji na místo, kde ke změně dochází, tak hodně získáte – tým se bude u tabule setkávat, bude tam vizualizovat zadání projektu, svůj akční plán, výsledky apod. Případně stačí vzít flipchart a každá jeho strana může reprezentovat jednu fázi projektu. Důležité je ukázat, jak projekt žije. Pokud zvládneme tuto fázi, tak můžeme začít přemýšlet nad digitalizací řízení projektu, čímž můžeme zlepšit jeho efektivitu.
Rizika
Při každé změně vznikají rizika, která je třeba řídit a zohlednit – u strategie to platí dvojnásob. Existuje velké množství technik a nástrojů, které můžete použít pro správnou identifikaci rizik a zároveň i pro jejich eliminaci. Z mé zkušenosti je tato oblast hlavně o správném kladení otázek, správné návaznosti na realizované aktivity a o správném zaměření otázek. To znamená, že je třeba řešit tři základní oblasti – V jaké oblasti riziko může vzniknout? Jak závažné toto riziko je z pohledu dopadu na strategii? S jakou pravděpodobností toto riziko může nastat?
Pokud si správně zodpovím tyto otázky, tak mohu identifikovat seznam rizik, se kterými budu dále pracovat a hlavně je zohledním ve formě akčního plánu. Podíváme-li se například na naše aktivity ve formě projektů a vidíme tam rizika, která mi mohou zabránit úspěšné realizaci, tak zároveň potřebujeme vymyslet konkrétní aktivity, kterými tato rizika eliminujeme. Toto je ten logický rámec, který aplikujeme. Není to nic složitého, jen je třeba s tím pracovat.
Pojmenovat riziko je základ úspěchu. Existuje několik přístupů řízení rizik:
- Riziko můžeme vyloučit – mám opatření, jak riziko úplně odstraním.
- Mohu riziko diverzifikovat – to znamená rozložit ho na větší základnu. Pokud vidíme riziko například v kritickém zdroji u dodavatele, tak se snažím identifikovat další možný zdroj, abych toto riziko minimalizoval a měl možnou přímou, případně nepřímou alternativu.
- Riziko začnu aktivně řídit – riziko akceptuji v plné míře a aktivně se zaměřím na jeho řízení.
- Riziko sdílím s dalším subjektem – je-li součástí naší strategie vstup na nový trh, tak sdíleným řešením může být založení nového subjektu s někým, kdo je na trhu již aktivní a tím eliminuji možný neúspěch ze vstupu na trh.
- Riziko přenesu na jiný subjekt – pokud jsem identifikoval riziko například ve formě chybějící klíčové kompetence, tak toto riziko mohu přesunout na jiný subjekt tím, že si tuto kompetenci zajistím formou služby.
Tento seznam můžeme doplnit o další přístupy a každá z organizací má s řízením rizik různé zkušenosti. Nejdůležitější je však vůbec začít rizika popisovat, poté jim dávat různá kritéria výskytu a na závěr identifikovat možná opatření a řešení. Nehledejte v tom velké složité postupy a řiďte se třemi otázkami z úvodu.
Řízení
Realizace strategie je posledním krokem v celém našem postupu, avšak tím nejzásadnějším a zároveň i tím nejtěžším. Ve fázi tvorby strategie je důležitá otevřenost, kreativita, flexibilita apod. Ovšem při realizaci strategie se potřebujeme zaměřit hlavně na vnitřní disciplínu, angažovanost a silný projektový management. K tomuto všemu směřuje také model řízení, který si můžete upravit právě podle sebe.
Je velmi důležité pracovat s časovými intervaly a také si položit základní otázku, co budu dělat týdně, měsíčně, kvartálně, abych úspěšně realizoval strategii. Z této pravidelnosti se vytvoří návyk, který pak zvyšuje pravděpodobnost úspěšné realizace.
Cílem modelu řízení je
- Úspěšně realizovat strategii.
- Dávat si pravidelnou zpětnou vazbu v rámci celé organizace.
- Řídit seznam projektů a jejich zaměření na klíčové ukazatele, pilíře strategie a jednotlivé ukazatele projektů.
- Eskalovat a řešit projekty a problémy při realizaci.
- Aktivně řídit program komunikace.
- Aktivně zapojit organizaci do realizace strategie.
Model řízení celé změny je postaven na projektovém řízení. Projekty v organizaci by měly naplňovat pět základních oblastí zaměření a směřování:
- Zákazníci – bez nich nemůže existovat žádná firma. To je skupina, kvůli které podnikáme, plníme jejich potřeby a očekávání a máme od nich základní příjem.
- Finance – tvoří základní rámec fungování a jejich součástí je zdravý tok peněz ve firně. Tato oblast řeší finanční cíle, ziskovost a podobně.
- Lidé – jsou základním předpokladem změn a zvyšování kompetencí každé organizace. Tato oblast může řešit podnikovou kulturu, komunikaci, rozvoj klíčových kompetencí apod.
- Procesy – jen správné procesy produkují správné výsledky. Procesy jsou souborem základních opakujících se kroků v organizaci. Musíme je stále rozvíjet, standardizovat a tím vytvářet návyky v organizaci.
- Komunita – každá firma funguje v nějakém prostředí a svém ekosystému. Tento ekosystém tvoří vztahy, o které je třeba se starat a rozvíjet. I toto je oblast, které je třeba se věnovat.
