Mnoho organizací v poslední době aktualizovalo své strategie, změnilo procesy, upravilo řídicí strukturu a přizpůsobilo své produktové portfolio. Všechny tyto kroky byly především reakcí na rychlý vývoj, měnící se situaci na trhu, zkracování životního cyklu produktů a větší integraci složitějších vztahů s dodavateli, zákazníky, zaměstnanci, institucemi, komunitami i konkurenty.
Je však třeba si uvědomit, že většina našich organizací funguje ve dvou světech – podobně jako ledovec v moři. První svět je pro nás viditelný, ale musíme být opatrní, protože vidíme jen špičku ledovce. V tomto světě dokážeme dobře sledovat horizontální řízení, tok informací; víme, kdo je náš zákazník, máme jasně definované procesy, role a odpovědnosti.
Na druhé straně se pod hladinou skrývá druhý svět – a právě tam se nachází obrovský potenciál. Nevyužité kapacity lidí či procesů, chyby v procesech, nedostatečně implementovaná strategie a podobně. Tento skrytý svět je příčinou vysokých nákladů, neefektivních procesů a nízké úrovně kultury realizace. Tyto dopady můžeme účinně zmírnit například integrací výrobního systému.
Zároveň nám tento druhý svět ukazuje, jak důležité je řídit strategické iniciativy a mít vlastní model řízení. Právě v oblasti strategického řízení vnímám, že dnešní organizace, vedení i samotné týmy ztrácejí své kompetence.
Problém nevidím v tom, že organizace špatně odhadly potřeby, vstupy a požadavky při tvorbě strategie ve stále složitějším prostředí. Ani v tom, že nedokázaly vypracovat strategie vhodné pro nové výzvy. Problém je v tom, že organizace nejsou schopny realizovat propracované, složité a promyšlené strategie, které si samy připravily. Mají strategické dokumenty o desítkách stran, ale to ještě neznamená, že jsou srozumitelné, jednoznačné a mají jasně stanovené priority.
Za posledních několik let se strategické myšlení dostalo mnohem dál než schopnosti organizací. A právě proto se dnes setkáváme se dvěma kritickými oblastmi: první na úrovni strategie a druhou na úrovni organizační struktury. Zajímavé je, že většina organizací selhává právě v jedné z těchto oblastí. Mají dobrou strategii, ale nedokážou ji realizovat kvůli nevhodné organizační struktuře. Nebo naopak – mají dobře nastavenou strukturu, ale slabou strategii, což je nakonec rovněž neúspěšné. Výsledek je v obou případech stejný: organizace se nerozvíjí organicky.
Strategie - první kritická oblast
Implementace jednoduchých a statických řešení na složité a dynamické problémy trhu byla pastí. Dnes máme nové požadavky a potřeby, které překračují tradiční hranice trhu a aplikací. Výrazně se mění i samotné pojetí tvorby hodnoty produktu. Zatímco ještě před deseti lety vznikala hodnota hlavně prodejem výrobku nebo služby, dnes se zaměřujeme i na fáze recyklace, přidané služby během celého životního cyklu, nové formy financování (např. pronájem) apod.
Hranice samotných strategií se tak zásadně mění. A přestože strategie často čítají desítky stran, nenabízejí řešení pro komplexitu prostředí. Soustředili jsme se hlavně na snižování nákladů, diverzifikaci rizika a nové tržní příležitosti v oblastech, které už známe. Nepřinesli jsme nic unikátního.
Výsledkem je, že strategie není propojena s hodnotami, posláním ani vizí. Prostředí, na které má strategie reagovat, je složité – ale samotné iniciativy v ní obsažené jsou jednoduché a na tento stav vůbec nereagují.
Strategie sice má svůj obsah, ale chybí jí pevný základ pro úspěšnou realizaci.
Struktura - druhá kritická oblast
Při potřebě mít komplexnější přístup ke strategii začaly organizace akceptovat tuto komplexnost i ve své organizační struktuře. Proces řízení se stal složitý, komplikovaný. Problémy jsme řešili přidáváním nových rolí a funkcí. Zkuste se podívat, kolik nových profesí vzniklo za poslední dekádu a kolik jich dnes ve vaší organizaci existuje. Problém ale spočívá v tom, že jsme pouze přidávali nové pozice a úrovně řízení, místo abychom procesy zjednodušovali. Tím jsme brzdili celý rozhodovací proces, komplikovali tok informací a znemožňovali eskalovat a řešit skutečné problémy.
Jedním z řešení pro nás byl například simultánní přístup k řízení, procesní přístup a s tím související maticová struktura.
V praxi se však tyto přístupy ukázaly být téměř nezvládnutelné – setkávali jsme se se situacemi, kdy pracovníci měli najednou ne jednoho, ale alespoň dva a více nadřízených. To ale celý řídicí proces ještě více komplikovalo a přineslo to další nevýhody a problémy.
Je to však problém samotného procesního přístupu k řízení (maticová struktura)? Určitě ne. Maticová struktura řízení není o samotné struktuře, ale o nastavení našeho způsobu uvažování o modelu vedení organizace. Jde o vedení a správné rozdělení rolí.
Zpětná vazba a ponaučení
Pokud si dáme objektivní zpětnou vazbu, obě kritické oblasti se jeví jako dostatečně srozumitelné a jednoznačné na to, abychom se z nich poučili a přijali potřebná opatření. Přesto i dnes organizace opakují ty samé chyby.
Hnací silou těchto chyb je naše představa, že strategie a její realizace je záležitostí vedení organizace, případně nejvyšší úrovně – tedy ředitele. Na jedné straně je pravdou, že to spadá do odpovědnosti vedení a můžeme je považovat za hlavní architekty celé strategie a zastřešení organizační struktury, která odpovídá za její realizaci.
Jak se ale trh i naše konkurenční výhody stávají méně stabilními a předvídatelnými, je velmi těžké najít jediného člověka, který by měl výhradně tuto roli vizionáře a tvůrce strategie. Dokonce ani úzký tým nemá dostatek znalostí, potenciálu a vnitřní energie na řešení takto komplexního tématu. Je to podobné jako v organizační struktuře – formální hierarchická struktura ustupuje vztahům založeným na osobních vazbách, které fungují prostřednictvím neformálních, horizontálních komunikačních kanálů. Čím dál častěji vidíme, že vedení nefunguje ve svém izolovaném světě uzavřeném v jedné velké kanceláři.
Naše strategie a organizace se stávají složitějšími a sofistikovanějšími, což nás vede k zamyšlení nad rolí vedení a celé organizace při tvorbě strategie a budování organizace.
Rozhodující strategickou potřebou není navrhnout důmyslnější a lépe koordinovaný plán, ale vybudovat životaschopnější a flexibilnější proces strategického řízení – klíčovým úkolem organizace není vytvořit co nejelegantnější strukturu, ale integrovat individuální schopnosti, kompetence a motivovat celou organizaci ke společné práci v složitém, komplexním a dynamickém prostředí.
Maticová přístup k vedení organizace - není přežitek ale potřeba
Maticová struktura řízení není o samotné struktuře, ale o nastavení našeho způsobu uvažování o modelu vedení organizace.
Maticovou strukturu můžeme obecně definovat jako způsob organizace práce, ve kterém je pracovník podřízen více manažerům, a ne jen jednomu. To znamená, že existuje více než jedna linie manažerů. Tato struktura kombinuje funkční organizaci s organizací zaměřenou na procesní přístup. Znamená to, že pracovník má v zásadě svého nadřízeného z pohledu funkční organizační struktury a poté z pohledu procesního. Typickým příkladem je organizace, která má silný a efektivní projektový management a projektovou strukturu. Na jedné straně pracovník dostává úkoly od svého přímého nadřízeného a pak od projektového manažera. Na druhé straně nám maticová struktura pomáhá lépe využívat talentované lidi v organizaci díky kombinaci výhod funkční a maticové struktury. Tuto strukturu můžeme v zásadě postavit podle produktu, procesu nebo projektů. Maticová struktura je komplexní, avšak pomáhá nám efektivněji naplňovat strategii společnosti.
Když jsem si takto v minulosti budoval celou procesní strukturu a tým, celý tento koncept jsme nazvali Oobeya Model. Oobeya není nic nového. Oobeya je japonské slovo, které popisuje místnost, kde lze na jednom místě najít všechny klíčové informace s celkovým popisem aktuálního stavu, jeho vyhodnocením a aktivitami pro jeho zlepšení. Mohli bychom ji přeložit i jako „velkou konferenční místnost“ s celkovým přehledem o aktuálním stavu společnosti. Tento koncept byl vyvinut ve společnosti Toyota v 90. letech 20. století. První aplikace tohoto konceptu byly využity při vývoji prvního modelu Prius. Výsledkem bylo zkrácení doby uvedení na trh o 50 %. Tento model se dnes používá v administrativě, ve službách i ve výrobních organizacích. Tento procesní přístup je založen na jednoduché myšlence – věnovat čas a prostor sdílení, reportování, vizualizaci, koordinaci, řešení problémů a zaměření se na naše klíčové iniciativy, které podporují klíčové ukazatele organizace. Důležité je si uvědomit, že ukazatele jsou zaměřené na proces. Tento přístup nám umožňuje především:
- Prezentovat cíle, sledovat jejich pokrok a hlavní kroky k dosažení cílů.
- Mít čas soustředit se na vaše „Velké kameny“ – to nejdůležitější, co potřebujete proaktivně udělat pro splnění vašich cílů, iniciativ a projektů.
- Mít srozumitelný standard a pravidla pro setkání.
- Mít jasnou vizualizaci a transparentní komunikaci.
- Eliminovat plýtvání časem a zaměřit se na práci s přidanou hodnotou.
- Zlepšit naše schopnosti řešit problémy a soustředit se na chronické problémy, ne na ty s náhodným výskytem.
- Pracovat na sobě a být dnes lepší než včera.
V maticové struktuře kombinujeme funkční uspořádání s procesním. Velmi důležité je správně definovat klíčové procesy, na jejichž základě budeme v zásadě celou organizaci řídit. Je třeba si uvědomit, že ne každý pracovník musí být přiřazen k procesnímu týmu. To ani není cílem. Cílem je vybrat klíčové procesy z pohledu:
- Tvorby hodnoty – procesy, během nichž vytváříme hodnoty na úrovni produktu nebo služby.
- Procesy, které přímo podporují tvorbu hodnot – mají přímou vazbu na moje klíčové procesy.
- Procesy, které podporují celou organizaci – pomáhají k rozvoji celé organizace, k jejímu zlepšování a mají proaktivní charakter.
Při tvorbě procesní mapy můžete vycházet ze svých standardů v rámci politiky kvality, případně se můžete na svou organizaci podívat novým pohledem a zohlednit nové potřeby, očekávání apod. Snažte se do této struktury zahrnout i projektový pohled. Na úvod se ale snažte dosáhnout shody v tom, co je vaším cílem a jaká jsou vaše očekávání. Zároveň při kreslení procesní struktury nezapomeňte na ukazatele, které budete sledovat. Ty musí mít charakter procesních ukazatelů.
V takto postavené struktuře se mění i role jednotlivých pracovníků, především na úrovni nejvyššího managementu, případně vedoucích jednotlivých oddělení. Z nich se stávají více lídři, kteří se zaměřují na rozvoj svého týmu, protože odpovědnost za výkonnost se přesouvá do procesních týmů. Jaké však tyto role jsou?
V zásadě tyto role můžeme nazvat – Lídr oddělení a Procesní manažer. Manažer oddělení se stává lídrem se zaměřením na rozvoj kompetencí svého oddělení, zatímco procesní manažer se více soustředí na výkon procesu, realizaci projektů apod. Toto nové rozdělení rolí však klade velký důraz na lídry oddělení. Pokud máte ve vedoucí funkci oddělení specialistu nebo výborného manažera, budete stát před otázkou, zda může být v roli lídra oddělení. Musíte si uvědomit, že s tímto modelem vedení budete klást na vedoucí oddělení nové požadavky a očekávání – a ne každý bude schopen tento model naplnit. Tato změna často vyvolá i změny na úrovni organizační struktury. Sám jsem si tímto procesem prošel a vím, jak náročné je s celým týmem takové změny provádět. Tato změna není rychlá. Musí být udržitelná, dlouhodobá a mít konečný dopad na organický rozvoj organizace. Hlavní rozdíl v jednotlivých kompetencích je následující:
| Lídr oddělení | Procesní manažer |
|---|---|
| "Lídr oddělení je považován za někoho s vizí a schopností tuto vizi jasně vyjádřit. Zároveň je to autorita, která do situace vnáší jasný a přesvědčivý pohled do budoucnosti, stejně jako pochopení kroků potřebných k úspěšnému dosažení této vize, s cílem rozvíjet své oddělení o nové kompetence." | "Procesní manažer je zodpovědný za plánování, řízení a dohled nad zvoleným procesem. Zároveň je zodpovědný za řízení svého procesního týmu s cílem plnit klíčové cíle v oblasti SQDCIP – S (Bezpečnost), Q (Kvalita), D (Dodávky), C (Náklady), I (Zásoby), P (Lidé)." |
| Primárně se soustředí na lidi | Primárně se soustředí na proces |
| Rozvoj členů týmu a jejich motivace | Vede procesní tým |
| Řízení rozvojového plánu | Reportování procesních výsledků |
| Definování klíčových kompetencí rozvoje týmu a vzdělávání | Nastavuje projekty ve vazbě na plnění cílů na úrovni procesů |
| Řízení zdrojů v rámci oddělení z pohledu zapojení členů týmu do projektů a procesních týmů | Definování, schvalování klíčových projektů na úrovni procesů (mimo těch strategických) |
| Rozvoj talent managementu | Zodpovědnost za vizualizaci |
| Organizace pravidelných rozvojových pohovorů | Zastupuje procesní tým v souvislosti se svěřeným procesem |
| Řešení zastupitelnosti, udržení klíčových znalostí a nástupnictví v rámci oddělení | Přímá odpovědnost za plnění procesních ukazatelů spolu s týmem |
Na jednu stranu může procesní tým působit podobně jako projektový tým. Ano, podobnost tu je. Existuje však jeden důležitý rozdíl – v čase. Procesní tým je trvalý, protože je navázaný na konkrétní proces. Projektový tým řeší daný projekt, je dočasný a zaniká po dosažení cílů.
Procesní tým se pravidelně schází na týdenní bázi, aby se věnoval svému procesu. Každý tým má svůj pracovní prostor, který může být zhmotněn do vizuální tabule, na níž jsou uvedeny všechny důležité informace. Tabule je zpravidla rozdělena do pěti oblastí:
- Our Team (Náš procesní tým) – základní informace o členství a odpovědnostech.
- X-Matrix (Naše cíle a projekty) – propojení cílů organizace s procesem a aktuálními projekty.
- Dashboard – Our KPI’s (Naše ukazatele) – přehled stavu klíčových ukazatelů procesu, obvykle v šesti kategoriích (ale počet je na vás).
- A3 Reports (Aktuální stav našich projektů) – prostor pro týdenní aktualizaci projektů, co se změnilo, co bylo provedeno, jak se daří.
- Weekly Compass and Goals (Náš týdenní kompas) – každý člen týmu si stanoví jeden proaktivní cíl na týden, který souvisí s jeho odpovědností nebo projektem. Důraz je kladen na to, že jde o důležitou, ale ne naléhavou aktivitu.
Toto setkání vede procesní lídr, má jasně daný program a cíle, a každý člen procesního týmu v něm má svou roli. Cílem takového setkání je především:
- Sdílet aktuální informace.
- Prezentovat kroky a aktivity, které jsme za poslední týden provedli, a co plánujeme ve vazbě na naše projekty.
- Aktualizovat stav klíčových procesních ukazatelů.
- Diskutovat problémy na úrovni chronických a náhodných výskytů.
- Nastavit týdenní kompas – Co uděláme v následujícím týdnu? Co je pro nás to nejdůležitější (pouze jedna aktivita) pro můj proces a můj tým?
- Připravit plán na týden.
- Společně si nastavit priority nebo řešit problém na úrovni zdrojů apod.
Dobrou variantou je, aby se v roli osoby, která vede toto týdenní setkání, členové týmu střídali. Program si můžete přizpůsobit, mně se osvědčil v této podobě:
| Bod | Program | Popis | Čas | Moderátor |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Zahájení | Úvod, aktuální informace apod. | 05 min | |
| 2 | Naše cíle a projekty | Změny, souhrnný stav projektů apod. | 10 min | |
| 3 | Naše ukazatele | Aktuální stav, ANDON ukazatele, problémy, opatření apod. | 10 min | |
| 4 | Aktuální stav našich projektů | Prezentace stavu projektů, změn, vyhodnocení týdne, plán na další období apod. | 15 min | |
| 5 | Náš týdenní kompas | Vyhodnocení, plán na další týden, sladění týmu ohledně priorit, diskuze apod. | 15 min | |
| 6 | Ukončení | Závěrečné vyhodnocení a určení barvy v ANDON (Zelená – Oranžová – Červená) apod. | 05 min |
Pokud se rozhodnete jít tímto směrem a vyhodnotíte si, že potřebujete svou organizaci přizpůsobit z pohledu maticové struktury, nezapomeňte při tom myslet na těchto pět oblastí.
První oblast – Osvojte si ji, když je to pro vás účelné. Maticová struktura by neměla být vaší jedinou možností. Musí mít jasný cíl a opodstatnění. Pokud jsou vaše cíle například zaměřené na plnění termínů vůči zákazníkům, můžete celý proces průběžného plnění ideálně řídit právě takto nastaveným procesním týmem. Velmi dobrým základem může být i to, že v organizaci fungují prvky týmové práce – a to jak ve výrobě, tak v administrativě. Pokud máte dobře nastavenou strategii, ale chybí vám nástroje a techniky, jak ji naplňovat, je procesní model vedení organizace vhodnou volbou.
Druhá oblast – Mějte pod kontrolou konflikt rolí. Tohle je velmi důležité a v konečném důsledku to může ohrozit vaše cíle. V maticové struktuře existuje více úrovní řízení a vedení. Takový model je velmi citlivý na nevyjasněné kompetence mezi odděleními a procesy. Budou se vám potkávat ambice jednotlivých lídrů a manažerů, které musíte z hlediska konfliktů aktivně řešit. Maticová struktura vám umožní lépe pracovat s talenty a dát jim prostor pro rozvoj. Na druhou stranu, pokud tento aspekt nezvládnete, o tyto talenty můžete přijít. Tato oblast se týká i nepopulárních opatření a organizačních změn. Ne každý vedoucí oddělení bude zároveň dobrý lídr.
Třetí oblast – Omezte komplexnost (šířku a hloubku struktury). Na začátku budete řešit maticovou strukturu jako celek a budete si muset postavit procesní týmy. Je potřeba podívat se na procesy podle tří kategorií – procesy, které tvoří hodnotu; procesy, které přímo podporují tvorbu hodnoty; a procesy, které podporují celou organizaci. Budete se muset rozhodnout, zda první kategorii postavíte podle produktového portfolia, nebo zákaznického pohledu. Určitě se vyhněte technologickému členění podle používaných technologií – nedává to smysl, protože proces nebude možné provést napříč firmou. Uvědomte si, že proces by měl co nejvíce procházet celou organizací.
U dalších kategorií je potřeba dát si pozor na úroveň definice procesů – těch klíčových můžete mít deset, ale také sto. I zde platí pravidlo 20/80: kterých 20 % procesů ovlivňuje 80 % vaší organizace? To vám pomůže snížit komplexitu. Vaším cílem je mít fungující a efektivní organizaci. Dejte si při této změně za cíl organizaci zjednodušit – a možná některé procesy úplně zrušíte, pokud nepodporují organizaci ani tvorbu hodnoty.
Čtvrtá oblast – Žijte ji a nemějte ji jen na papíře. První tři oblasti vám pomohly nastavit maticový model vedení organizace. Tato oblast je o postupné implementaci změn a každodenním „životě“ v této nové struktuře. Pokud se rozhodnete do toho jít, dělejte to naplno. Pokud je pracovník přiřazen k procesnímu týmu, pak je tam na 100 % – a je potřeba to respektovat. Musíte změnit zvyky v organizaci, způsob zadávání úkolů, porady a schůzky. Zároveň je důležité být velmi disciplinovaný v rozdělení rolí mezi vedoucího oddělení, který odpovídá za rozvoj lidí, a vedoucího procesního týmu, který je odpovědný za řízení konkrétního procesu. Buďte důvěryhodní v tom, co děláte a jak to děláte. Vytvořte v organizaci prostředí, které je otevřené pro dávání i přijímání zpětné vazby.
Pátá oblast – Zaměřte se na rozhodovací proces v organizaci. Může se stát, že nová struktura zpomalí rozhodování – a to proto, že členové týmu si nejsou jisti, zda mají problém eskalovat ke svému vedoucímu oddělení, nebo k procesnímu manažerovi. To může v některých případech zpomalit rozhodovací proces. Ale pravda by měla být opačná. V dobře fungující maticové struktuře jsou tyto procesy flexibilnější a rychlejší. Problém často nevzniká ve struktuře samotné, ale v našem vedení a v nedostatečném vysvětlování rolí, odpovědností, pravomocí a kompetencí. Pokud se s podobným problémem setkáte, je potřeba ho hned řešit, vysvětlit, udělat osvětu a poučit se z něj.
