Asi jste se s tím také potkali. Máme jasný cíl – realizovat úspěšně změnu a mít fungující systém zlepšování. Na úvod si definujete celý proces zlepšování, nastavíte si cíle, nastavíte model odměňování, rozdělíte si zodpovědnosti apod. Výsledkem je vytvořená směrnice, kterou prezentujete vašim zaměstnancům a plní očekávání čekáte, že všichni budou zlepšovat procesy a úspěšně realizovat změny. Realita je však mnohdy jiná.
Nedávno jsme na jednom setkání řešili právě tento problém – Proč nám systém zlepšování nefunguje a naši lidé nejsou angažováni. Vznikly z toho velmi zajímavé závěry, které mohou každému pomoci při efektivnější implementaci systému zlepšování a zároveň úspěšné realizace změn. Z té množiny závěrů jsem vybral pro mě 8 klíčových problémů zlepšování.
1. Zlepšování nepodstatných problémů. Zlepšování procesů chápu jako určitý návyk, který se lze naučit formou jednoduchých a drobných zlepšení. I tato drobná zlepšování je třeba cíleně směřovat do určitých oblastí. Dá se to realizovat různou formou, například přes jednotlivé druhy plýtvání. Každý týden můžete vyhlásit jiné téma (například bezpečnost brzy nehody, zbytečné pohyby, zásoby, manipulace apod.) a pracovníci budou směřovat své návrhy do odstranění těchto forem plýtvání. Vyhnete se tím samoúčelnému zlepšování.
2. Neznalost jednotlivých metod a různých modelů zlepšování. Existuje velké množství metod a nástrojů (5S, SMED, VSM apod.), kterými můžeme dosáhnout zlepšení. Mnohokrát nám chybí znalosti o těchto nástrojích a modelech. Nemám na mysli znalost metodiky. Tu se dnes můžete naučit z různých zdrojů. Rozlišujeme tři základní modely zlepšování – projekty, workshopy a zlepšovací návrhy. Každý z modelů má své výhody a nevýhody, které je třeba vždy posuzovat individuálně. Na úvod si definujte, který z modelů budete chtít implementovat. Moje doporučení je – aplikujte všechny tři modely. Realizujte to však postupně.
3. Slabá podpora managementu. Tento problém je jistě znám každému. Už jsem o tom psal v minulosti. Pokud bych to měl shrnout, tak management musí podporovat tento systém, a to může provést tím, že se sám stane „chodící“ schránkou pro nápady. Existují různé nástroje pro podporu. V zásadě je můžeme rozdělit na aktivní (gemba tour managementu ve výrobě, manažer v roli koordinátora zlepšování apod.) a pasivní (časopis, schránka, vizuální tabule apod.). Snažte se primárně využívat ty aktivní formy – je z nich větší přínos.
4. Nesprávně definované cíle – zlepšování není cíl, je to nástroj. Jak mají správně znít cíle systému zlepšování? Zjistil jsem, že každé firmě vyhovují trochu jiná kritéria – jedna měří úspěšnost přínosů ve finančním vyjádření, druhá počtem zlepšovacích návrhů na jednoho zaměstnance, třetí neměří žádný parametr. Každopádně cíl musí být stanoven. Osobně se ztotožňuje kombinaci přínosů a aktivitou pracovníků (tu lze vyjádřit různě).
5. Implementování systému do nevhodného prostředí. Ano, i tento problém se stává. Nevhodnost prostředí může být definována například ekonomickou situací (Organizace, která má existenční problémy nemá čas na postupné zlepšování procesů. Tato organizace potřebuje drastickou změnu a redukci nákladů), personální situací (Pokud realizujete personální změny a nemáte stabilní personál, tak je to náročné. S tímto bodem také souvisí i role koordinátora nebo pracovníka, který je zodpovědný za koordinování systému zlepšování. Nevhodný pracovník vám může celý systém zničit).
6. Mechanická implementace systému, který byl vytržen z celkového kontextu. Funguje to velmi jednoduše. Přijedete do firmy A, kde systém funguje. Uděláte jeho kopii a „naslepo“ jej implementujete u vás bez znalosti celého kontextu. Toto se stává poměrně často. Přečteme si dobrou knihu nebo článek na toto téma a snažíme se to implementovat. Nezapomínejte, že to, co funguje v jedné firmě, tak v druhé fungovat nemusí. Zastávám názor, že si každá firma musí vytvořit svůj vlastní systém. Inspirace fungujícím systémem může být velmi přínosná, ale musíme brát v potaz specifika naší organizace. Nemá smysl vymýšlet něco, co už je vymyšleno.
7. Implementace shora bez vtažení pracovníků z procesu. Správné provádění by mělo být na pilotním středisku ve spolupráci se všemi klíčovými pracovníky. Nechte systém fungovat například 3 měsíce. Podporujte jej a zjišťujte si pravidelně zpětnou vazbu na celý systém a provádějte v něm malé změny. Vím, že tato forma je mnohem delší. Avšak na pilotním středisku si můžete dovolit dělat drobné změny a hlavně zjistíte, kolik energie je nutné vynaložit pro zlepšování procesů v celé firmě.
8. Bariéry – motivace zaměstnanců, obava o práci apod. Systém zlepšování musí být správně komunikován, abyste se vyhnuli různým obavám. Jedním z nich je obava o práci. V japonských firmách platí pravidlo, že pokud zlepšíte proces a nejste v něm již potřebný, tak vás automaticky povýší. U nás to spíše skončí opačně. Pracovníci se obávají zlepšovat i z toho důvodu, že se budou následně redukovat normy. Takový zlepšovatel není příliš populární v týmu. Tato bariéra se dá velmi dobře řešit přes odkoupení norem.
Těchto osm problémů sumarizuje klíčové oblasti, díky kterým podle mě systém realizace změn a systém zlepšování nefungují správně. Myslím si, že mnoho z vás by k nim přidalo své vlastní postřehy. Pokud se vám ovšem podaří vyvarovat těmto osmi klíčovým problémům, tak váš systém bude mít vysokou šanci na úspěch.
