Každý z nás se setkal s tou situací – na základě informací a znalostí, které člověk má, potřebuje provést změnu, která zajistí určité zlepšení. Plný nadšení a energie tuto změnu chce uvést do života a najednou začne narážet na různé bariéry a někdy až tvrdý odpor. S touto situací se potýká každý z nás opakovaně. Vždy když se mi něco podobného stane, tak přemýšlím nad tou „správnou“ strategií. Ve svém okolí znám lidi, kteří příliš diskutovat nechtějí a změnu jednoduše realizují. Tento způsob lze aplikovat, když potřebujeme provést změnu okamžitě. Na druhé straně jsou kolem nás lidé, kteří budou neustále přesvědčovat sebe i své okolí o správnosti této změny a budou se snažit neustále vysvětlovat. To může být ztráta času a vlastně neochota manažerů vzít na sebe riziko a změnu zkrátka udělat. Kde leží ta správná hranice mezi těmito dvěma extrémními příklady? Jednoznačná odpověď neexistuje. Rozhoduje mnoho faktorů.
Osobně jsem podobnou situaci zažil nedávno. Potřebujete v rámci jednoho útvaru provést změnu a jeho manažer s tou změnou nesouhlasí. Staví to do světla, že pokud se změna realizuje, tak odejde. Ještě k tomu je to manažer, kterého nechcete, nebo spíše nemůžete ztratit. Hlavním důvodem je, že útvar je řízen velmi centrálně a všechny klíčové znalosti jsou orientovány do jedné osoby. Osobně znám mnoho teorií, ale ani ty se nedají aplikovat ve všech případech. Zkusil jsem vysvětlovat, proč je daná změna důležitá. Prozkoumal jsem potřeby manažera, abych lépe porozuměl důvodům jeho odporu vůči změně. Během naší diskuse jsme se zaměřili na konkrétní příklady, abychom prohloubili vzájemné porozumění. Navzdory tomu, že jsem ho pozval do firem, kde vše funguje, stále nedošlo k žádnému pokroku. Úspěch jsem neměl. V takovém případě vám nezbude jiné východisko, než takového člověka dostat z týmu pryč. Nebylo to sice moc příjemné a ani populární, ale i s odstupem času si myslím, že jsem toto rozhodnutí udělat musel. Teprve potom jsme mohli nastavit v rámci útvaru procesy a učinit tak potřebnou změnu. Samozřejmě, že jsme velmi trpěli tím, že nám chyběly podstatné znalosti, které jsme ztratili odchodem manažera z útvaru. Mělo to však velmi ozdravný charakter a začali jsme více řešit problematiku zastupitelnosti a multiprofesnosti uvnitř útvaru. Někdo to nazývá znalostní management – název není důležitý, důležitá je podstata.
Samozřejmě, že každý z nás k podobnému problému přistoupí jiným způsobem. Kolik osobností, tolik řešení. Přemýšlel jsem, jestli byla v tomto případě důležitá cesta nebo cíl. Obojí bylo důležité. Na cestě se můžeme mnoho naučit a získáváme tak cenné zkušenosti, ale cíl? Ten je třeba splnit, jinak by změna neměla smysl a ten správný efekt. V mém případě jsem cíl splnil – útvar může fungovat a efektivněji plnit své úkoly. Na „cestě“ jsem si mohl ověřit, že nikdo z nás nemá patent na rozum. Každý je osobnost, která při realizaci změny bude postupovat jinak.
